Door de opkomst van allerlei slimme tools kunnen organisaties hun processen steeds slimmer organiseren. En dat heeft grote impact op het werk van managers en medewerkers, constateert wetenschapper en hoogleraar Bedrijfsinformatica Hajo Reijers. Reijers is een van de sprekers op het 12e Jaarcongres Procesmanagement. Een gesprek over machines die het werk van mensen overnemen, het nut van praten over mislukkingen en hoe data-analyse procesmanagement volledig verandert.
Dat hij wetenschapper zou worden, nee, dat had hij vroeger nooit gedacht. Hajo Reijers ging na zijn studie Informatica als consultant aan de slag bij Deloitte. Gaandeweg kwam hij er achter dat hij onderzoek doen ‘nog leuker’ vond dan het implementeren van re-engineeringprojecten en workflowsystemen. Op relatief late leeftijd promoveerde hij aan de TU Eindhoven op een proefschrift over Computer Science en ging daar vervolgens aan de slag als universitair docent, later als hoogleraar. Nu heeft Reijers sinds drie jaar zijn hoofdaanstelling aan de VU waar hij werkt als hoogleraar Bedrijfsinformatica. Daarnaast is hij nog steeds verbonden aan de TU Eindhoven, waar hij een aantal promovendi begeleidt op het gebied van procestechnologie. In zijn wetenschappelijke werk ligt de focus op het opnieuw ontwerpen van bedrijfsprocessen, business process modelling en process analytics.
Ondanks zijn werk aan twee universiteiten probeert Reijers zoveel mogelijk bij de praktijk van bedrijven betrokken te blijven. Hij was een van de initiatiefnemers van het BPM-forum, een Nederlands platform voor de ontwikkeling en uitwisseling van kennis over Business Process Management, tussen industrie en academie. ‘De wisselwerking tussen bedrijven en wetenschap vind ik erg interessant. Aan de VU organiseren we geregeld rondetafelgesprekken waar wetenschappers en praktijkmensen samen een case presenteren over een bepaald onderwerp. Zo leren we van elkaar. Bijvoorbeeld dat veel procesmanagers zich terecht afvragen of hun werk op termijn overbodig wordt door de opkomst van allerlei slimme tools waarmee je processen slimmer kunt organiseren’, aldus Reijers.
Leren uit data
Dat laatste zal ook het thema zijn van zijn presentatie tijdens het 12e Jaarcongres Procesmanagement in november. ‘We kunnen steeds beter uit data leren hoe we de dingen slimmer kunnen organiseren. Automatisering loopt langzaam over in robotisering. In feite wordt de werkvloer een soort experimenteerruimte. Dat betekent in mijn ogen dat procesmanagers en procesanalisten heel anders zullen gaan werken: veel van hun huidige, handmatige werk wordt straks overgenomen door machines; daardoor kunnen zij zich richten op veel geavanceerdere taken.’
Procesmanagers gaan heel anders werken: veel van hun huidige, handmatige werk wordt overgenomen door machines, waardoor zijzelf geavanceerdere taken kunnen doen.
Volgens Reijers is de oprukkende robotisering niet zozeer een bedreiging voor interne procesmanagers maar vooral voor externe consultants: waar die nu wekenlang binnen een organisatie rondlopen om data te verzamelen, kan dat straks worden gedaan door een machine of een tool die dankzij slimme algoritmes automatisch leert uit de beschikbare data.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Hij geeft desgevraagd een voorbeeld. ‘In de medische wereld zijn richtlijnen essentieel voor het bewaken van de kwaliteit van processen. Het is een langdurig proces om die richtlijnen op te stellen. Daar kan rustig vijf jaar over heen gaan. Op zich logisch, want de bewijsvoering moet wetenschappelijk helemaal rond zijn voordat nieuwe voorschriften worden opgenomen (experimenten, trials, et cetera). Denk aan: bij welke symptomen stuur je als huisarts een patiënt door naar de tweede lijn; in welke volgorde van acties moet je een patiënt behandelen c.q. opereren, en ga zo maar door. Het lastige is dat na die vijf jaar een deel van de kennis weer verouderd is. Daarnaast zie je dat artsen wel de richtlijnen volgen, maar intussen veel meer weten over andere, nieuwe behandelingen, of over combinaties van behandelingen of medicijnen.’
Automatisering loopt langzaam over in robotisering. In feite wordt de werkvloer een soort experimenteerruimte.
Kortom, die medici verzamelen ieder voor zich dagelijks nieuwe kennis. Veel van die kennis wordt tegenwoordig onbewust opgeslagen bij het registreren van allerlei operationele registraties, constateert Reijers: ‘En met die nieuwe kennis kun je de geldende richtlijn continu verrijken. Wij doen nu vanuit de VU een pilot met een aantal huidkankerspecialisten waarbij we via data-analysetechnieken wereldwijd kijken hoe zij te werk gaan, wat wel en wat niet werkt. Op basis daarvan kun je de richtlijnen heel goed en snel aanscherpen.’
Machines nemen het over
Dit continu leren uit data over operationele processen beschouwt Reijers als een van de belangrijkste trends in procesmanagement. ‘We leven wat dat betreft in een ongelooflijk boeiende tijd. We kunnen steeds beter begrijpen wat mensen doen en hoe ze dat doen, welke patronen er zijn in menselijk gedrag, hoe mensen op de werkvloer beslissingen nemen, hoe klanten worden behandeld.’ Daarnaast wijst hij op de almaar voortgaande automatisering van taken: ‘Waar we voorheen dachten “dit is écht mensenwerk” nemen machines het nu toch over. Denk aan een kredietaanvraag in een bank. Tot voor kort analyseerde een kredietspecialist een kredietaanvraag, nu gaat dat voor grote categorieën klanten helemaal geautomatiseerd. En daarbij gaat het om steeds hogere bedragen.’
Dat is mooi uit oogpunt van kostenefficiency, bovendien maken machines veel minder fouten dan mensen, maar veel werknemers zullen bij dit soort ontwikkelingen hun hakken in het zand zetten omdat ze bang zijn hun baan vroeg of laat te verliezen. Reijers herkent dat: ‘Het management van organisaties heeft daar een grote verantwoordelijkheid in. Zij moeten ander werk bedenken voor hun werknemers die op deze manier overbodig dreigen te raken. Ik heb het zelf meegemaakt, in mijn rol als adviseur van procesautomatisering in bedrijven. Dan startten we met het invoeren van workflowsystemen, maar die maakten in feite het middle management overbodig. Dat zijn immers de mensen die het werk verdelen en de voortgang daarvan monitoren. Bij de organisaties die niet over de impact daarvan hadden nagedacht, ontstond veel wrevel onder het middenmanagement. Dus die gingen het hele traject vervolgens tegenwerken.’
Het management van organisaties heeft de verantwoordelijkheid om ander werk te bedenken voor hun werknemers die overbodig dreigen te raken.
Hoe moet het dan wel? ‘De top moet aangeven dat het middenmanagement bijvoorbeeld anderen kan gaan coachen. Zij hebben immers wel vaak de expertise over hoe je dingen moet aanpakken en zij weten hoe ze anderen effectiever kunnen laten werken. Dan vraag je dus niet meer aan je werknemer of hij al klaar is met zijn taken, maar ga je na wat die persoon nodig heeft om ervoor te zorgen dat hij al zijn taken goed doet en op tijd af heeft. Dat is een andere kijk op werken, niet iedereen kan dat. Die middle managers moeten hun directieve functie dan immers inruilen voor een coachende functie.’
| Procesmanagement: goed en fout volgens Hajo Reijers Goed: Pizzaketen Domino’sAls consument vind ik deze pizzagigant geweldig. Als je binnenloopt zie je alleen jongeren van een jaar of zestien die álles doen. Ze staan in de keuken, beantwoorden de telefoon, bezorgen pizza’s, et cetera. Ze zijn altijd vrolijk, hebben onderling lol en zijn aardig tegen de klanten. Er is daar geen dertiger of veertiger te bekennen, dus dat scheelt nogal in de loonkosten. Dat betekent dat Domino’s heel goed heeft nagedacht over hoe hun processen in elkaar moeten zitten. Alles is er in mijn ogen perfect, de ingrediënten van de pizza’s, de ovens, het keukengerei, het bezorgen, het is een perfecte procesorganisatie.’ Fout: Autoverhuurbedrijf Avis Voor mijn werk reis ik veel en ik huur regelmatig een auto op een vliegveld, van Boston tot Tel Aviv. Ik huur geregeld bij Avis. Het gekke is dat de procedures per locatie enorm verschillen. Bij de ene lever ik de auto in en moet ik er bij blijven staan als ze inspecteren of mijn huurauto schade heeft opgelopen; bij de ander moet ik de autosleutel in een bakje gooien en maar hopen dat het goed gaat. Bij een derde gaat het weer anders. Natuurlijk, ik weet dat je ruimte moet bieden aan lokale cultuurverschillen. Maar met al die data in al die locaties moet Avis toch een bepaalde aanpak kunnen verzinnen die het meest efficiënt en klantvriendelijk is? En die overal in grote mate gelijk is? Onbegrijpelijk. |
BPM: nuttige bril
Reijers ziet business process management als meer dan alleen een verbeterinstrument waarmee je proceskosten kunt besparen. In zijn ogen is het vooral een managementfilosofie waarbij IT, in tegenstelling tot de meeste andere managementfilosofieën, wel een cruciale rol speelt. ‘Grote BPM-goeroes, zoals Michael Hammer en Thomas Davenport, zeiden al begin jaren negentig van de vorige eeuw dat door de opkomst van IT we anders kunnen en moeten gaan nadenken over hoe we processen organiseren.’
Procesmanagement is meer dan alleen een verbeterinstrument om kosten te besparen. Het is vooral een managementfilosofie waarin IT een cruciale rol speelt.
Een managementfilosofie dient vanuit de top van een organisatie te worden uitgedragen, bevestigt Reijers: ‘Is dat niet het geval, dan kan BPM vastlopen omdat iedereen vanuit zijn functionele verantwoordelijkheid blijft werken. Dan zou marketing tegen IT kunnen zeggen: regel jij die BPM nou maar, want die automatisering is niet mijn pakkie an. Dan zal BPM niet snel tot bloei kunnen komen. Hoe hoger je deze filosofie in een organisatie belegt, hoe meer voordeel je ervan zult hebben. Maar daar moet je ook weer niet al te orthodox in zijn. Het is niet zo dat BPM al het andere moet verdringen. Je moet het gewoon zien als een heel nuttige bril waarmee je naar organisaties kunt kijken.’
Meer methodologie dan mens
Volgens sommigen raken risicomanagement, BPM en kwaliteitsmanagement steeds meer in elkaar vervlochten. Hierdoor zou de methodologische kant te veel nadruk krijgen en de menskant te weinig. Reijers vindt dat niet terecht: ‘BPM wordt dan te veel vereenzelvigd met procedures en bureaucratie. De Universiteit van Liechtenstein is bijvoorbeeld gespecialiseerd in de combinatie tussen bedrijfscultuur en BPM. Zij bestuderen hoe internationale culturen en bedrijfsculturen samenhangen met het gedachtegoed van BPM. Ze hebben veel inzicht ontwikkeld in de relatie tussen BPM en bedrijfscultuur. Het zijn geen technologen, geen toolbouwers, maar wel echte BPM-adepten.’ Hij durft niet te beamen dat als die mensfactor te weinig in acht wordt genomen, BPM nooit goed van de grond kan komen: ‘Nee, ik kan daar niets hards over zeggen. Ik denk wel dat de liefhebbers van procedures zich eerder met BPM vereenzelvigen dan mensen die juist aandacht hebben voor de menselijke kant van procesmanagement.’
Deel ook de missers
Het gedachtegoed rond BPM zou (nog) beter verspreid worden als mensen hun ervaringen meer zouden delen, en zeker de negatieve. Want juist van gemaakte fouten kun je het meeste leren, zegt Reijers: ‘We weten bijvoorbeeld al jaren dat er binnen de overheid enorm veel misgaat met ICT-projecten. Vanuit de VU heb ik met een aantal collega’s geprobeerd om toegang te krijgen tot informatie over die mislukte projecten, maar dat lukte totaal niet. Men wilde dat niet delen met buitenstaanders. Want voor je het weet, sta je in een of ander beklaagdenbankje.’
Wij praten niet alleen over onze successen, maar ook over onze mislukte experimenten. En we delen die kennis.
Onder wetenschappers is die attitude heel anders, vervolgt Reijers: ‘Wij praten niet alleen over onze successen, maar ook over onze mislukte experimenten. En we delen die kennis. Het wordt me ook op de man af gevraagd. Onlangs zat ik bij een congres in een panel. Mij werd gevraagd welke verkeerde beslissingen ik bij een bepaald onderzoeksproject had genomen. Daar was het een en ander misgegaan en ik heb daar breeduit over verteld. Heel leerzaam.’ Waarom wetenschappers dit wel durven? ‘Blijkbaar hebben ze op dit punt wat meer zelfvertrouwen dan praktijkmensen’, zegt Reijers. ‘Een wetenschapper aan Princeton, een van de meest gerenommeerde universiteiten ter wereld, heeft een zogenoemd cv van mislukkingen gepubliceerd. Als ik een wetenschappelijk artikel wil publiceren, dan word ik geacht een aparte paragraaf te wijden aan wat de expliciete beperkingen van het onderzoek zijn. Anders wordt het niet eens gepubliceerd! Dat vind ik een goede instelling.’
Te veel hooi op de vork
Sommige organisaties zijn al meer dan twintig jaar bekend met procesmanagement. Wat zijn per saldo de effecten hiervan? Is er grote vooruitgang geboekt? Reijers denkt van wel. Maar vaak hebben organisaties dat zelf niet zo goed door. Hij illustreert dat met een voorbeeld uit zijn eigen werkleven: ‘Ik maak telkens weer dezelfde fout. In alle bescheidenheid, ik ben tamelijk goed in het managen van deadlines en projecten. Waardoor ik denk: er kan nog wel een projectje bij. Dus, omdat ik het zo heb georganiseerd dat de dingen me makkelijk afgaan, neem ik telkens weer te veel hooi op mijn vork – zodat ik weer het gevoel krijg dat ik verdrink.
Zo gaat het ook met organisaties. Ze verbeteren zich, waardoor ze meer efficiency in hun processen bewerkstelligen. Maar vervolgens nemen ze op andere fronten allerlei ad-hocbeslissingen, die vaak totaal niet doordacht zijn – waardoor ze uiteindelijk niet meer “in control” zijn en hun flexibiliteit weer verliezen. Maar ik denk dat het heel menselijk is om gerealiseerde efficiencywinst snel weer op te vullen met nieuwe activiteiten, waardoor we het onszelf weer moeilijk maken.’
