Het zou lekker makkelijk voor ons zijn om achterover te leunen en te verkondigen dat grote, succesvolle – zelfs dominante – ondernemingen zich als startups zouden moeten gedragen om hun succes te handhaven, te herwinnen of te beschermen. Er schuilt wel enige waarheid in het idee. Het gaat er niet om kritisch te zijn tegenover grote ondernemingen – ze hebben meer bereikt dan de meeste anderen. Er schuilt echter ook waarheid in de observatie dat de tactieken, strategie en branding die deze ondernemingen groot hebben gemaakt niet meer hetzelfde zijn als de tactieken, strategie en branding waarmee ze zichzelf hebben gelanceerd.
Het idee is om een startupcultuur te vestigen om die compleet nieuwe waardepropositie te vinden die weer gigantische groei gaat opleveren. Klinkt makkelijk, toch? Ontwikkel een startup binnen je bestaande business. Geef de startup als hoogdravende taak ‘Wees innovatief.’ Houd meetings waar medewerkers ideeën ontwikkelen. Geef iedereen een beetje autonomie. Grote ondernemingen weten dat ze moeten innoveren. Zonder een bepaalde hoeveelheid innovatie is het onwaarschijnlijk dat ze überhaupt succesvol in de markt kunnen innoveren. Het probleem is dat de term innovatie geen echte betekenis meer heeft. Het is een modekreet. Voor velen zijn ontwrichtende innovatie en ondersteunende innovatie hetzelfde gaan betekenen. Er gaat geen dag voorbij zonder dat je hoort hoe bedrijf x aan het innoveren is, de innovatieleider is of nieuwe manieren om te innoveren ontdekt. Het is innoveren via branding. Uitvinding is de maatstaf geworden, in plaats van een markt vinden voor een toepassing van de uitvinding. Het aantal patenten dat een bedrijf heeft, krijgt meer aandacht dan het aantal trouwe klanten.Overheid maakt het probleem groter
Universiteiten hebben een soortgelijk probleem: veel onderzoek en weinig toepassingen. In lab-to-market-programma’s leren mensen de vier P’s (product, plaats, prijs, promotie) van de marketing en hoe ze businessplannen moeten schrijven. Maar niet hoe ze een markt moeten ontdekken. Als dat laatste mislukt, wordt de technologie in licentie gegeven aan grote ondernemingen om hun patentenportfolio’s te versterken. Vaker wel dan niet ziet de nieuwe technologie nooit het daglicht. Als de overheid erbij betrokken raakt, maakt die het probleem vaak alleen maar groter; dan wordt er mondjesmaat geld uitgedeeld aan startups die louter bestaan uit wetenschappers die ruimte innemen in een incubator. De onderzoekers onderzoeken. Zij creëren geen vermarktbare producten. Deel van het probleem is het oude idee dat de wetenschappers, onderzoekers en ingenieurs die dingen uitvinden partnerships zouden moeten aangaan met – of hun uitvindingen moeten overhandigen aan – de businesskant van het huis. Als dat is waar ze de voorkeur aan geven: het zij zo. Wij denken echter dat de dingen beter zouden zijn als uitvinders zouden leren om entrepreneur te zijn. Om dingen te bouwen die ertoe doen, moeten uitvinders dichter bij de markt zijn, dichter bij de problemen die hun technologie zou kunnen oplossen. Het op een na beste is om domeinexperts te vinden, misschien andere wetenschappers, die een entrepreneursgeest hebben. De laatste toevlucht is gebruikmaken van lokale business- experts. Dit zal het ontwrichtende gedeelte van de innovatie vrijwel tenietdoen. De businesskant van het huis wordt gebruikt om twee vragen te stellen die ontwrichting om zeep helpen:- Wat is het rendement op de investering voor de organisatie?
- Wanneer zal de organisatie het rendement realiseren?
Andere meetlat voor startups
Startups en startupachtige initiatieven kunnen niet langs dezelfde meetlat worden gelegd, waarmee niet gezegd is dat dat niet gebeurt. Het is een goede manier om een startup een dodelijke spiraal in te sturen waarin de uitvoering van best practices de voorkeur heeft boven leren en waarin je trefzeker en efficiënt op mislukking afstevent. Als Steve Blank zegt dat boekhouders geen startups runnen en als Eric Ries het heeft over ‘innovatie-accounting’, laten zij zien hoe je de voortgang van een startup kunt tracken op weg naar het vinden van een schaalbare business. Een startup moet zijn weg vinden. Hetzelfde geldt voor een grote organisatie die nieuwe inkomstenmogelijkheden probeert te vinden. Het gaat hem gewoon niet worden als een team managers een streep door ideeën kan halen omdat ze een bepaalde salarisschaal hebben. De managementhiërarchie is niet gestructureerd op basis van hoe goed mensen erin zijn om de toekomst te voorspellen. Toch is dat wel hoe we het doen; alleen gebruiken we analyse als eufemisme voor ‘koffiedik kijken’. Een groot en zeer succesvol communicatiebedrijf in Zuid-Californië deed twee indrukwekkende zetten om de interne innovatie te verbeteren. Ten eerste formeerden (en financierden) ze een organisatie om interne startupteams op te zetten; dit om producten te creëren die, als ze succesvol zouden zijn, vraag naar de kernproducten zouden opleveren. Ten tweede pasten ze lean-startupprincipes toe om effectieve businessmodellen te vinden, in plaats van een presentatie te maken met indrukwekkende spreadsheets en cirkeldiagrammen met kijkjes in de kristallen bol. In een vroeg stadium van het proces leidden wij de teams van die bedrijf door een workshop, die ten doel had aannames over marktsegmenten en hypothesen over het oplossen van problemen aan te voeren en de belangrijkste businessrisico’s te identificeren. We stelden vast hoe de teams ‘het gebouw uit zouden moeten gaan’ om te leren via klantontwikkeling, welke levensvatbaarheidsexperimenten ze zouden kunnen uitvoeren en welke data ze zouden moeten tracken tijdens het leerproces. Aan het eind hielden de teams een presentatie voor een groep mensen die interne ventures financiert. Het probleem is dat deze groep, net als veel van hun durfkapitaalfirma- tegenhangers, de startups evalueerden op basis van hun eigen mythologische vermogen om de toekomst te voorzien in plaats van op de echte-wereldlessen die door de startupteams werden gepresenteerd. In feite werd het hele programma naar de schroothoop verwezen. Het was het bekende oude verhaal: als de kernbusiness resources nodig heeft, in de vorm van mensen en kapitaal, zijn de interne startups de eerste die worden afgetapt. Het creëren van een startupcultuur is, in onze ogen, de juiste manier om binnen grote organisaties werkelijk innovatieve producten te creëren. Er moet ook een fundamentele verschuiving plaatsvinden naar langetermijndenken. Veel Amerikaanse ondernemingen lijken een cyclische haat-liefdeverhouding te hebben met langetermijndenken. Als het geweldig gaat met de economie – of als die op z’n minst bruist – wordt de aandeelhouderswaarde voor de korte termijn vereerd, die samenvalt met op aandelenopties gebaseerde beloningsplannen voor de executives. Om succes te hebben in de economie van tegenwoordig moeten bedrijven gefocust zijn op het creëren van echte waarde voor klanten, niet op papieren waarde voor executives of investmentbankers. De vraag blijft: hoe doe je dat?Three-horizons-raamwerk
In 2000 introduceerden de McKinsey & Company-managementconsultants Mehrdad Baghai, Stephen Coley en David White een three horizons-raamwerk om te helpen dit patroon te doorbreken.- Horizon 1 is de corebusiness, die de meeste inkomsten oplevert. Het businessmodel wordt goed begrepen en wordt (nu nog) uitgevoerd met alle cilinders in volle beweging. De primaire focus is de performance op korte termijn.
- Horizon 2 vertegenwoordigt interne businesses in opkomst: producten die hun klanten hebben, die misschien product-marktfit hebben bereikt, en die er klaar voor zijn om te worden opgeschaald. Deze businesses hebben het potentieel om een kernbusiness te worden – met andere woorden: een horizon-1-unit.
- Horizon 3 bevat startups die in een vroeg stadium verkeren. Het zijn bijvoorbeeld onderzoeksprojecten, prototypes, uitvindingen, producten in de pilotfase en strategische investeringen in externe jonge bedrijven. De meeste van deze startups zullen falen, om uiteenlopende redenen.
