Gelukkig zijn er allerlei manieren om veranderingen aan te pakken. Kies je voor een geplande en georganiseerde reis of voor een avontuurlijke tocht waarbij je onbekend gebied betreedt.
Georganiseerde reis
In het veranderparadigma van de georganiseerde reis wordt een verandering gezien als een reis met een bekend vertrekpunt en een duidelijke eindbestemming. De vertrekdatum is bekend net zoals het vervoermiddel. Er is een reisleider die de plekken kent die je gaat bezoeken. Het aantal dagen wordt vooraf afgesproken en je weet ook wanneer het weer afgelopen is. In deze kijk op veranderen worden organisaties gezien als een systeem waarin ad-hoc beslissingen en systeemaanpassingen geleid hebben tot een aaneenschakeling van tekortkomingen. Er wordt verondersteld dat het probleem van de organisatie bekend is en dat de problemen van de organisatie kunnen worden opgelost door standaard verandermethoden toe te passen. De verandering volgens een georganiseerde reis is een eenmalig en lineair proces met een duidelijk doel en een beperkte hoeveelheid vrijheidsgraden. Als de nieuwe organisatie is ingevoerd en een stabiele eindsituatie is bereikt, wordt het veranderingsproces beëindigd. De veranderingen worden ontworpen en gestuurd vanuit de top van de organisatie. Weerstand wordt beschouwd als een hindernis die je moet nemen. Voor eventuele meningsverschillen is weinig ruimte en als ze zich voordoen worden ze vaak ontkend of door het management terzijde geschoven. In het veranderparadigma van de georganiseerde reis bestaat een sterke scheiding tussen het bedenken en organiseren van de verandering en de implementatie ervan. De implementatie richt zich vooral op het vooraf verkopen en achteraf aanvaardbaar maken van de nieuwe organisatie. Participatie van medewerkers is problematisch omdat bewust afstand wordt genomen van bestaande werkwijzen en procedures. Het communicatieproces over de verandering overreding waarmee medewerkers worden ‘klaargestoomd’ voor de nieuwe organisatie. Binnen het paradigma van de georganiseerde reis kunnen we drie variaties onderscheiden. In de machtsstrategie bepaalt het gezinshoofd waar de reis naartoe gaat. Tegenspraak wordt niet geduld. In de planmatige strategie kiezen de opvoeders de bestemming en laten ze de reis organiseren door een reisbureau. In de onderhandelingsstrategie bespreekt het gezin waar dit jaar de reis naartoe gaat en hoe de kosten worden verdeeld.Machtsstrategie
In de machtsstrategie definieert het topmanagement de doelstellingen en stuurt zij de verandering. Het geven van een opdracht voor een reorganisatie is een voorbeeld van een machtsstrategie. Vaak gaat het om resultaatverbetering en kostenreductie. De realisatie van de verandering wordt opgedragen aan het middenmanagement. De machtsstrategie gaat er vanuit dat mensen gericht zijn op eigenbelang. De uitoefening van macht en het dreigen met sancties is dan nodig om gewenst gedrag af te dwingen. De uitoefening van macht roept vaak tegenkrachten op. Dit leidt tot invoeringsproblemen. De machtsstrategie is alleen bruikbaar als de topmanager ook daadwerkelijk macht heeft over mensen in de organisatie en als de doelstellingen concreet zijn én gecontroleerd kunnen worden. Op de korte termijn kan een machtsstrategie leiden tot verandering van structuur en wijziging van managementposities. Cultuurveranderingen zijn niet af te dwingen en ook werkprocessen zullen met een machtsstrategie niet snel veranderen. De langetermijnresultaten bij een machtsstrategie zijn pover.Planmatige strategie
In de planmatige strategie initieert en stuurt het management de veranderingen. Deskundigen en adviseurs spelen een rol in de probleemanalyse en bij de implementatie van de veranderingen. De verandering is een eenmalig project met een duidelijk doel en eindpunt. Het veranderproces wordt beëindigd als de nieuwe organisatie is ingevoerd en een stabiele eindsituatie is bereikt. Voor eventuele meningsverschillen is weinig ruimte en als die zich voordoen worden ze ontkend of terzijde geschoven. De implementatie richt zich op het aanvaardbaar maken van de nieuwe organisatie en het zoeken naar oplossingen voor weerstanden tijdens de implementatie. De planmatige strategie kan worden gezien als een expertaanpak. De aanpak is doelgericht met inbreng van specialisten en experts.Onderhandelingsstrategie
De onderhandelingsstrategie is een aanpak waarbij partijen naar resultaten zoeken die voor alle betrokkenen bevredigend zijn. Het gaat vaak om onderhandeling tussen partijen die een stevige en ongeveer even sterke uitgangspositie hebben en in staat zijn om een verandering te blokkeren. De strategie gaat er vanuit dat mensen kosten-baten-afwegingen maken en instemmen met een verandering als er voordeel kan worden behaald of behoeften worden vervuld. In het onderhandelingsproces worden feiten en voorbeelden gebruikt om anderen te overtuigen van het nut van de verandering. Elk veranderproces kent momenten van onderhandeling, bijvoorbeeld tussen directie en ondernemingsraad of tussen twee fusiepartners die beiden hun positie ten opzichte van elkaar proberen te verhelderen.Avontuurlijke tocht
Veranderen als avontuurlijke tocht kan je zien als een bergtocht door een onbekend landschap. Het is als een ongeorganiseerde reis waaraan je begint als je goed bent voorbereid. Veranderen doe je zelden alleen, zeker niet in organisaties. Je kiest metgezellen en vraagt hen om mee op pad te gaan. Je bespreekt met je reisgenoten de mooiste route en je spreekt af wat je onderweg meeneemt. Een kaart is behulpzaam om je weg te vinden. Maar de kaart is niet het landschap. Het landschap is kleurrijker, impressiever, grilliger ook. Natuurlijk heb je een bestemming voor ogen en heb je zorgvuldig je etappes en rustdagen gepland in de wetenschap dat het toch wel anders zal gaan. Het gaat niet alleen om de bestemming maar ook de tocht die uithoudingsvermogen vergt, plezier geeft en waarin je kunt genieten van prachtige vergezichten. Na afloop van de tocht is het mooi om terug te kijken en te bespreken wat je hebt geleerd en wat je de volgende keer anders zou doen. In dit het paradigma van veranderen als avontuurlijke tocht wordt de organisatie gezien als resultaat van kennis, inzicht en ervaring. waarvan tijdens het veranderingsproces gebruik kan worden gemaakt. Het veranderen van organisaties begint met het verbeelden van de bestemming. Hierbij worden organisatieleden zoveel mogelijk betrokken. Zij zijn een belangrijke informatiebron voor de problemen die spelen en zitten boordevol ideeën voor oplossingen. Tijdens het veranderingsproces is er aandacht voor de organisatiecultuur en het vermogen van mensen om problemen op te lossen. Het besluitvormingsproces richt zich op het bereiken van gemeenschappelijke doelen door overleg en onderhandeling. Het veranderingsproces kenmerkt zich door een globale planning en veel ruimte voor tussentijdse bijsturing. Ook in het paradigma van de avontuurlijke tocht zijn enkele variaties te onderkennen. In de leerstrategie nemen de ouders hun kinderen mee de bergen om al spelenderwijs de schoonheid van de bergen te ontdekken. In de stap-voor-stap strategie maakt een groep vrienden een lange tocht door het hooggebergte. In de dialoogstrategie besluit een groepje om een expeditie te ondernemen naar onbekend gebied.Leerstrategie
Het idee achter de leerstrategie is dat mensen handelen op basis van aannames, emoties, gevoelens en onbewuste patronen. Als mensen zich bewust worden van deze aannames en patronen ontstaat er ruimte voor leerprocessen waarin mensen hun gedrag veranderen. De gedachte is dat leren plaatsvindt in een cyclisch proces waarin concrete ervaringen worden gevolgd door reflectief observeren van deze ervaringen. Vervolgens worden deze reflecties geanalyseerd en verwerkt in nieuwe concepten en interpretaties van de werkelijkheid. Door het herkennen en verwerken van beperkende overtuigingen kunnen nieuwe beelden ontstaan van de werkelijkheid. In culturele veranderingen is er bijna altijd aandacht voor leerprocessen. De leerstrategie wordt zelden op zichzelf gebruikt en vrijwel altijd gecombineerd met andere veranderingsstrategieën waarbij de stap-voor-stap-strategie en dialoogstrategie het meest voor de hand liggen.Stap-voor-stap-strategie
In de stap-voor-stap-strategie gaan mensen samen op pad om te werken aan een gewenste nieuwe situatie. Strategische vernieuwing vergt een subtiel samenspel van interne en externe actoren. Het gaat om de maatschappelijke betekenis van de onderneming en om het zoeken naar nieuwe wegen om die betekenis te realiseren. Nieuwe strategische concepten en manieren van werken ontwikkelen zich geleidelijk. Stapsgewijs wordt uitwerking gegeven aan bedrijfsstrategie, bedrijfsprocessen, werkprocessen, taken van afdelingen, relaties tussen afdelingen, overlegvormen en benodigde opleidingen. Er wordt ruimte geboden voor vernieuwende experimenten door mensen die elkaar weten te vinden. Strategische en culturele veranderingen zijn een kwestie van lange adem en het keer op keer bespreekbaar maken van wat er gaande is, wat relevant en irrelevant is en hoe onbekende situaties het beste tegemoet getreden kunnen worden.Dialoogstrategie
In de dialoogstrategie komen veranderingen op gang door het uitwisselen van ideeën over organiseren, veranderen en innoveren. Het gaat om het achterhalen van vraagstukken en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. De strategie gaat er vanuit dat mensen verantwoordelijkheid willen nemen en iets tot stand willen brengen. De gedachte is ook dat mensen willen samenwerken en zich willen ontwikkelen. Door in dialoog te gaan met elkaar proberen mensen complexiteit begrijpelijk en overzichtelijk te maken. Samen zoeken ze naar nieuwe mogelijkheden om de toekomst vorm te geven. Deze aanpak leidt in de meeste gevallen tot positieve effecten voor klanten. Het verandervermogen is hoog omdat mensen in de organisatie leren om veranderingen op eigen kracht vorm te geven. Deze aanpak kan worden gekozen als mensen uit meerdere organisaties willen samenwerken om iets nieuws te maken. Ondanks de positieve ervaringen met deze strategie kiest maar een klein deel van de managers voor deze aanpak om veranderingen op gang te brengen.Kiezen van veranderaanpak
Het verschil in de georganiseerde reis en de avontuurlijke tocht betreft in het bijzonder de keuze in tempo en in welke mate de medewerkers kunnen meepraten en mogen meebeslissen over de verandering. Je reist sneller alleen, maar je komt verder als je samen reist. Als de mening van medewerkers er niet zoveel toe doet omdat het om een technische systeemverbetering gaat, dan is het prima om de verandering te organiseren als een georganiseerde reis. Het gaat dan om het veranderen van systemen en niet om het veranderen van mensen. Als haast geboden is omdat de organisatie in een crisissituatie zit, dan kan een georganiseerde reis goed werken. Dan neemt het topmanagement de leiding, zet een route uit en neemt de anderen mee op reis. Als het gaat om een langduriger veranderproces dat je stapsgewijs wilt afleggen, dan kun je maar beter samen reizen. Bekend is dat medewerkers meer tevreden zijn over de verandering en de verandering steunen als zij mogen meebeslissen over de richting en aanpak van de verandering. Een avontuurlijke tocht als veranderaanpak heeft de voorkeur als steun van medewerkers nodig is voor het welslagen van de verandering. In veranderen als avontuurlijke tocht bestaat de communicatie niet uitsluitend uit het geven van informatie en het zenden van boodschappen die de verandering ondersteunen. Juist interactie en dialoog kunnen bijdragen aan een gezamenlijke probleemdiagnose, waarbij er gereflecteerd wordt op de huidige werkprocessen om van daaruit tot een betere organisatie te komen.Durven kiezen
Er is geen beste manier van veranderen. Iedere keer is het de kunst om een bewuste keuze te maken voor een specifieke veranderaanpak die aansluit bij het vraagstuk en de situatie. Het verduidelijken van deze keuze kan het veranderproces versoepelen omdat mensen dan beter weten waar ze aan toe zijn en wat van hen wordt verwacht. Een georganiseerde reis heeft de voorkeur als de organisatie in een crisis verkeert en een afbouwproces nodig is. Een avontuurlijke tocht verdient de voorkeur als de organisatie streeft naar versterking van flexibiliteit en innovatief vermogen. De keuze voor een veranderaanpak is niet alleen afhankelijk van de context en de aard van de organisatie. Een bewuste keuze betekent ook dat je zelf weet waar je goed in bent, in welke aanpak je jezelf thuis voelt en resultaat kunt boeken. Door: Jaap Boonstra
Door: Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar Organisatiedynamiek bij Esade Business School in Barcelona. Hij doet onderzoek naar innovatieve praktijken en begeleidt bedrijven bij strategische en culturele veranderingen. Dit voorjaar verschijnen bij Vakmedianet twee boeken onder zijn redactie: “Perspectieven op leiderschap” en “Perspectieven op veranderen”.
- Jaap is ook spreker in de collegereeks Veranderkunde.
