Er zijn verschillende vormen van allianties, van contractpartners tot joint ventures. In dit artikel beschrijven we alliantievormen die nu het meest voorkomen.
Klant-leverancierrelaties
De complexiteit van klant-leverancierrelaties is de afgelopen jaren gegroeid. Daardoor is ook het aantal allianties dat zich richt op nauwe samenwerking tussen leveranciers en klanten toegenomen . Er is meer flexibiliteit in de toeleveringsketen nodig om in te kunnen spelen op de nieuwe eisen en eenvoudige inkoopcontracten zijn niet langer toereikend. De traditionele inkoopmentaliteit is gebaseerd op winverliesdenken: hoe lager de prijs voor een product, hoe meer de koper wint en hoe meer de leverancier verliest. Deze antagonistische benadering waarbij de koper probeert de prijs naar beneden te krijgen en de verkoper de prijs probeert op te drijven, is nog steeds dominant. Door economische, politieke, technologische en maatschappelijke veranderingen in de omgeving van bedrijven zijn flexibiliteit en innovatie belangrijker geworden dan kortetermijnbelangen en eenmalige kostenbesparingen.
De zoektocht is nu meer gericht op verhoudingen die beide kanten van de relatie ten goede komen, op wederzijdse overeenstemming en win-windenken. Er bestaan veel langdurige allianties tussen klanten en leveranciers. In de autoindustrie werken bijna alle grote producenten met geselecteerde toeleveranciers en ook bij de productie van mobiele telefoons zien we vaste partners voor de levering van onderdelen die aan hoge kwaliteitseisen moeten voldoen. Veel overheden werken in de ict-dienstverlening met vaste leveranciers waarmee prijsafspraken zijn gemaakt. De meeste van hen richten zich op gezamenlijke doelen en het delen van inkomsten, kosten en risico’s tussen partners met overeenkomsten voor onbepaalde tijd. In het algemeen resulteren deze klant-leverancierallianties in lagere kosten, hogere kwaliteit en meer flexibiliteit.
Contractuele allianties
In contractuele allianties gaan partners een contractuele overeenkomst aan die past bij de specifieke behoeften van de alliantiepartners. Er is een enorme diversiteit aan contractuele allianties, zoals allianties gericht op wederzijds onderzoek en ontwikkeling, co-marketing en verkoop, coproductie en dienstverlening en het delen van kennis. Een bekend voorbeeld is Senseo waarbij Sara Lee en Philips de handen ineen hebben geslagen om koffie en koffiezetapparaten te verkopen. In de farmaceutische industrie zien we vaak contractuele allianties bij het ontwikkelen van nieuwe medicijnen zoals het covidvaccin of in de samenwerking tussen biofarmaceutische bedrijven en de meer traditionele farmaceuten. Cisco Systems en IBM werken ook nauw samen bij het ontwikkelen van producten en het afstemmen van hun systemen. In de publieke dienstverlening zie je contractuele allianties tussen ProRail en bedrijven die voor het onderhoud zorgen aan onze spoorlijn.
Contractuele allianties zijn eenvoudig te creëren en te wijzigen. Deze allianties stellen organisaties in staat om tegen relatief lage kosten te experimenteren met nieuwe kennis en ervaringen en spelen in op de continu veranderende eisen die de omgeving aan deze bedrijven stelt. Dankzij contractuele allianties is het gemakkelijker om van partner te wisselen, wat tegelijkertijd kan leiden tot meer kortetermijnrelaties. Als partners zich richten op kortetermijnrelaties, schrikken ze er misschien voor terug om langetermijninvesteringen te doen die de alliantie waardevoller en duurzamer kunnen maken. Relaties voor de langere termijn hebben een aantal voordelen, zoals het opbouwen van vertrouwensrelaties, het mogelijk maken van diepgaande kennisuitwisseling, het ontdekken van nieuwe kansen en het beter kunnen inspelen op veranderende eisen. Het delen van kennis maakt de weg vrij voor waardecreatie waar bij aanvang van de alliantie niet aan is gedacht. In de meeste allianties wordt een bepaalde vorm van contractuele overeenkomst gebruikt om duidelijkheid te scheppen in de relaties tussen de partners in de alliantie.
Joint ventures
Joint ventures worden veel gebruikt voor internationalisering en innovatie. Organisaties die in verschillende landen willen opereren, maken gebruik van joint ventures met lokale partners om hun bedrijf wereldwijd uit te breiden. Ook worden joint ventures gevormd voor onderzoek en ontwikkeling, en om toegang te krijgen tot veelbelovende nieuwe technologieën. Een voorbeeld is ASML dat met zijn belangrijkste klanten samenwerkt bij het ontwikkelen van nieuwe machines voor de productie van halfgeleiders. Ook in de financiële dienstverlening zie je dat bedrijven zoals bijvoorbeeld Rabobank en Interpolis samen optrekken.
Een toenemend aantal organisaties gaat joint ventures aan om competenties te delen en hun markten uit te breiden. Bedrijven richten gezamenlijk een coöperatie op of ze gaan een aandelenruil aan waarin enige vorm van gedeeld aandeelhouderschap bestaat. Vaak richten de partners een aparte juridische entiteit op waar ze hun gezamenlijke activiteiten onderbrengen. In een virtuele joint venture creëren partners geen onafh ankelijke juridische entiteit, maar combineren ze delen van hun bedrijfs- en serviceconcepten en opereren ze als in afzonderlijke bedrijven. Zo worden organisaties in een joint venture onderling afhankelijk in de uitvoering van hun activiteiten. Het personeel kan dit zien als een verlies van autonomie en onafhankelijkheid.
Dit betekent dat die organisaties een basis van wederzijds vertrouwen moeten hebben, strategisch en cultureel volwassen moeten zijn, financieel transparant moeten zijn en het eens moeten zijn over wat eerlijk en rechtvaardig is als het om winstdeling en positionering gaat. Joint ventures werken daarom alleen als ze gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen en wanneer alle partners de missie en waarden van de alliantie delen.
Allianties met meerdere partners
Multipartner-allianties zijn de laatste decennia steeds gebruikelijker geworden. Meer partners werken samen in grotere constellaties om hun krachten te bundelen en impact te hebben in de markt en de samenleving. Het bekendste voorbeeld zijn allianties in de luchtvaart zoals SkyTeam en Star Alliance . Het belang van de alliantie en de impact ervan nemen toe naarmate het aantal partners toeneemt. Gezien het grotere aantal partners zijn alleen goed ontworpen allianties met meerdere partners levensvatbaar.
In de praktijk zijn er drie verschillende modellen voor allianties met meerdere partners. Een eerste model is de coöperatie waarin alle partners stemmen over te nemen besluiten. In het leidende-partnermodel leidt één enkele partner of een groep van partners een grotere alliantie en heeft deze partner of groep een grotere rol bij het nemen van beslissingen. Het derde model is het centraal bureau of secretariaat dat door de partners is ingesteld als centraal orgaan om de alliantie te ondersteunen bij het realiseren van de missie en om een rol te spelen in het besluitvormingsproces. Het centraal bureau regelt en ondersteunt de administratieve en financiële processen en bevordert de uitwisseling van kennis en best practices.
Uitdagingen met meerdere partners
Allianties met meerdere partners brengen enkele uitdagingen met zich mee die groter worden naarmate het aantal partners toeneemt. Ten eerste is het opbouwen van relaties complexer. Elke partner moet een relatie opbouwen met alle andere partners in de alliantie. Naarmate er meer partners toetreden, worden de relaties oppervlakkiger en wordt het opbouwen van vertrouwen ingewikkelder. In een dergelijke situatie kunnen de voordelen van de alliantie afnemen, omdat de uitwisseling van kennis en ervaringen minder waarschijnlijk is als de relaties oppervlakkig zijn.
Ten tweede hebben alle partners ook hun eigen doelen en strategieën en neemt de kans af dat al die strategieën bij elkaar passen naarmate meer partners zich aansluiten. Alleen na verloop van tijd kunnen allianties met meerdere partners hun relaties en doelen verdiepen en intensiveren. Een focus op een betekenisvolle missie, gedeelde waarden en een heldere strategie zijn belangrijk om de partners in de alliantie te laten samenwerken vanuit een gemeenschappelijke basis.
Besluitvorming is de derde uitdaging. Consensus is vaak moeilijk te bereiken en democratische besluitvorming kan de ontwikkeling van de alliantie frustreren doordat discussies voortduren en besluiten uitblijven. In de praktijk hebben veel multipartner-allianties een dominante partnergroep die het besluitvormingsproces in een bepaalde richting stuurt. Deze groep moet zich bewust zijn van de diversiteit en variëteit tussen de partners en zijn eigen specifi eke rol begrijpen. Het is zaak dat de leidende groep zijn macht in beperkte mate inzet en rekening houdt met de belangen van anderen.
Ten slotte zal de samenstelling van allianties met meerdere partners na verloop van tijd veranderen, aangezien bestaande partners kunnen vertrekken en nieuwe partners kunnen toetreden. De groei van de alliantie vraagt continue aandacht. Er moeten nieuwe relaties worden opgebouwd terwijl de investering in bestaande relaties moet worden voortgezet.
Altijd hybride
Het maakt niet uit welk model domineert: het coöperatieve model, het leidendepartnermodel of het door een secretariaat of bureau ondersteunde model. Bij elk van de drie modellen gaat het uiteindelijk om een hybride model dat ten minste twee van de drie combineert: een coöperatie met een leidende partner, een coöperatie met een centraal secretariaat, of een leidende partner met een ondersteunend secretariaat.
Alleen dan is een duidelijk, transparant en goed geaccepteerd bestuurssysteem mogelijk. Vooral bij multipartner-allianties is het van belang dat er duidelijkheid en transparantie is over hoe strategische beslissingen worden genomen, hoe de missie en visie indien nodig kunnen worden gewijzigd, hoe doelen worden bijgesteld, hoe activiteiten worden afgestemd, hoe leden worden betrokken bij het bestuur, wat de rol is van een secretariaat of ondersteunend bureau en hoe andere bestuursorganen rapporteren en verantwoording afleggen aan de gehele gemeenschap.
Secretariaat nodig
Het is gebruikelijk dat multipartner-allianties die een coöperatieve benadering gebruiken of kiezen voor leidende partners, ook een secretariaat hebben dat de alliantie in staat stelt om haar inspanningen af te stemmen en vastgestelde doelen te bereiken. In deze gevallen is het besturingsmodel des te belangrijker omdat we, naast de hierboven genoemde vragen over de besturing van de alliantie, een antwoord moeten geven op de inbedding van het secretariaat in het besturingsmodel.
Enkele vragen zijn daarbij cruciaal, zoals hoe beslissingen van de bestuursorganen worden gedeeld met het secretariaat en in hoeverre het secretariaat deze beslissingen letterlijk of vrijelijk interpreteert alvorens ze in acties om te zetten, hoe het secretariaat wordt bestuurd, hoe het secretariaat omgaat met leden en de verschillende bestuursorganen, wanneer het secretariaat namens de alliantie optreedt als woordvoerder en wanneer deze rol bij de leden of de leidende partners komt te liggen. Duidelijkheid, transparantie en acceptatie van het besturingsmodel zijn essentieel voor allianties met meerdere partners.
Waardengedreven allianties
Waardengedreven allianties zijn specifieke allianties in de zin dat ze zich richten op het bijdragen aan een betere samenleving. Deze allianties zijn gebaseerd op een gemeenschappelijke ambitie met duidelijke waarden en principes die de alliantie in een bepaalde richting sturen en de leden begeleiden bij hun samenwerkingsactiviteiten. Voorbeelden van zulke allianties zijn het Rode Kruis, Artsen zonder Grenzen, het Wereld Natuurfonds, NOC*NSF en de twee allianties die in dit boek centraal staan: CEMS, Global Alliance for Management Education, en de GABV, Global Alliance for Banking on Values.
Een waardengedreven alliantie is niet gericht op winstmaximalisatie en ook niet op het behalen van een groter marktaandeel of het creëren van concurrentievoordeel ten koste van anderen. Bedrijfsallianties worden voornamelijk gedreven door het verbeteren van de efficiëntie, het verlagen van de kosten in de waardeketen, het combineren van middelen voor innovatie, het verbeteren van de kwaliteit, het aanbieden van bredere diensten aan klanten of het versterken van het marktaandeel.
Leden van deze allianties worden meestal gedreven door concurrentievoordeel en zijn bereid deel uit te maken van de alliantie wanneer dit zonder al te hoge kosten meer winst voor het bedrijf oplevert. Waardengedreven allianties worden daarentegen gedreven door menselijke en maatschappelijke waarden en willen bijdragen aan een eerlijkere economie en een betere en rechtvaardigere samenleving. Dit betekent niet dat deze allianties niet winstgevend of duurzaam zijn. Ze zijn voor veel betrokkenen evengoed rendabel en hebben tegelijkertijd een positieve impact op de samenleving.
Beluister de Boom Management Podcast met Jaap Boonstra: Op naar een duurzame toekomst
Ambitie: Samenleving positief veranderen
De belangrijkste ambitie van de leden van een waardengedreven alliantie is om door krachtenbundeling de samenleving positief te veranderen. Dit gaat hand in hand met het streven van de leden om hun positie in de markt te versterken en het imago van het collectief te benutten om zich te onderscheiden van concurrenten.
Deze gecombineerde doelstelling maakt het besturen van waardengedreven allianties behoorlijk complex, omdat de maatschappelijke ambitie wordt gecombineerd met bedrijfsgerichte componenten die meer typerend zijn voor reguliere allianties. De meeste waardengedreven allianties zijn allianties met meerdere partijen waarvan een groot aantal zich heeft ontwikkeld tot wereldwijde allianties om meer maatschappelijke impact te kunnen hebben. Omdat gedeelde waarden en een inspirerende ambitie de leden van waardengedreven allianties bij elkaar houden, zijn deze allianties meestal duurzamer dan reguliere allianties.
Bron: Allianties voor een duurzame toekomst
Door: Jaap Boonstra, Marcos Eguiguren
