Door wetenschappers wordt destructief leiderschap als een belangrijk sociaal vraagstuk aangemerkt dat nader onderzoek rechtvaardigt. Het begrijpen en voorkomen van destructief leiderschap wordt door wetenschappers even belangrijk, zo niet belangrijker gevonden dan het begrijpen en bevorderen van positieve aspecten van leiderschap. Emotioneel beschadigd zijn (‘emotional abuse’) door het gedrag van leidinggevenden is namelijk een van de meest voorkomende problemen op de werkvloer.
Ik constateer dat destructief leiderschap in de bestuurs- en directiekamers nog niet als organisatievraagstuk is geagendeerd. Om de vergelijking tussen medische wetenschap en het voorkomen en genezen van ziekten te gebruiken, het is ondenkbaar dat er door de wetenschap behandelingen van kanker zijn uitgevonden die in de praktijk niet worden gebruikt. Hoe kan het dan dat zoveel kennis uit onderzoek naar destructief leiderschap niet wordt gebruikt in de praktijk? Die kennis wil ik hier toegankelijk maken voor de praktijk.
Negatieve gevolgen leiderschapsgedrag
‘Destructief’ slaat op de negatieve gevolgen van leiderschapsgedrag. Die gevolgen zijn door de manager in de meeste gevallen niet zo bedoeld. Het ontbreken van actief leiderschap, zoals in het geval van management by exception of laissez-faire leiderschap, heeft schadelijke gevolgen die vergelijkbaar zijn met verwaarlozend ouderschap. Autoritair of intimiderend leiderschap met de bedoeling om de prestaties en productiviteit te verhogen hoeft niet de intentie te hebben om een persoon te kleineren, maar roept wel een negatieve reactie op. In alle vormen van destructief leiderschap gaat het om aanhoudend gedrag van managers. Incidenteel niet beschikbaar zijn of een keer boos uitvallen van een manager die doorgaans constructief gedrag laat zien, vallen hier dus niet onder.
Destructief leiderschap is bijna nooit uitsluitend destructief: in de meeste situaties zijn er slechte en goede effecten. De productie gaat inderdaad omhoog door druk uit te oefenen, maar het is maar tijdelijk en medewerkers doen het niet uit intrinsieke motivatie. De effecten van destructief leiderschap zijn het spiegelbeeld van de effecten van constructief leiderschap. Echter, de emotionele schade heeft verlies aan vertrouwen tot gevolg: dit is heel lastig weer te herstellen.
Destructief leiderschap is bijna nooit uitsluitend destructief.
Een veel geciteerde definitie is van Tepper (2000):
‘De Definitie van destructief leiderschap is het door werknemers ervaren aanhoudend vijandig verbaal en non-verbaal gedrag van leidinggevenden.’
Onheus behandelde medewerkers zijn minder tevreden met hun werk, minder verbonden met hun organisatie en eerder geneigd te vertrekken.
In deze volgende definitie is de schadelijkheid verwoord:
Destructief leiderschap is het systematisch en herhaald gedrag van een direct of hoger leidinggevende dat de belangen van de organisatie schendt door het ondermijnen of saboteren van doelen, taken, middelen, alsmede de effectiviteit en/of motivatie, het welbevinden of werktevredenheid van de medewerkers.
Ik kies voor de tweede definitie, omdat hierin ook de schadelijke gevolgen voor mens en organisatie benoemd worden.
De giftige driehoek van destructief leiderschap
Vanuit een systeembenadering wordt elk type leiderschap, dus ook destructief leiderschap, gevormd door de wisselwerking tussen de motivatie en de competentie van een individu om te leiden, de behoefte aan richting en autoriteit van ondergeschikten en de problematische situatie die om leiding vraagt.
Bovenin de driehoek vinden we de destructieve leider met de volgende kenmerken. De persoon beschikt over charisma, streeft naar persoonlijke macht, heeft een sterke visie, kan zichzelf goed presenteren en neerzetten en toont grote persoonlijke energie. De persoon heeft een tekort aan ethische waarden, zet zijn macht in voor persoonlijk gewin en zelfpromotie. Hij of zij houdt hoofdzakelijk rekening met zichzelf en niet of te weinig met de rechten en normen en waarden van anderen. Anderen worden als een bedreiging van de eigen gemeenschappelijke waarden neergezet. Ook narcisme komt bij destructief leiderschap voor met eigenschappen als dominantie, arrogantie en een egoïstische nastreving van plezier.
Twee typen volgers van destructieve leiders
Onder de volgers van destructieve leiders komen we twee typen tegen.
- Conformers: dit zijn passieve volgers die toelaten dat destructieve leiders steeds meer macht vergaren. Meestal doen zij dit vanuit bepaalde onvervulde behoeftes, een zekere mate van onvolwassenheid en een zwakke persoonlijkheid. Ze hebben een laag zelfvertrouwen en zoeken veiligheid, wat hen vatbaar maakt voor de visie en ideeën van sterke leiders die immers beloven hen te beschermen.
- Colluders: zij spannen samen met destructieve leiders om er zelf beter van te worden. Ze ontlenen hier zelf macht en status aan. Het zijn de hulpsergeanten die invullen wat de leider wil en die daarnaar handelen.
Slecht voorbeeld doet ook volgen
Dit gebeurt in een context die ontvankelijk is voor sterk leiderschap. Dit gebeurt vaak in onzekere tijden. Wanneer een leider dan een helder antwoord heeft op vermeende bedreiging van culturele waarden, kan hij zijn gang aan. Door het ontbreken van voldoende checks and balances wordt de destructieve leider niet gecorrigeerd.
De ‘toxic triangle’ van destructief leiderschap roept associaties op met de situatie waarin dictators zoals Hitler, Stalin, Poetin of Erdogan gedijen. Daar is eveneens sprake van een giftige driehoek: een deplorabele staat waarin het land verkeert en tal van vermeende dreigingen, een meerderheid die roept om stevig ingrijpen en een sterke, machtsgedreven leider die zich opwerpt om het volk te redden en het kwaad te vernietigen. Rondom deze leiders zijn er volgers die meeliften op het succes en die carrière maken. In het boek Het dictatorvirus beschrijft Frank Schaper aan de hand van het proces van sociaal leren van Bandura hoe dictators de kunst afkijken van rolmodellen die zij bewonderen en waarmee zij zich identificeren: slecht voorbeeld doet slecht volgen.
Kenmerken van destructief leiderschap
Het woord abuse heeft in de Nederlandse taal meerdere betekenissen, zoals mishandeling, schending, belediging, uitschelden, en misbruik, als in alcoholmisbruik.
Voorbeelden in organisaties zijn:
- misleiding en bedrog (met opzet of uit nalatigheid);
- restricties aan werknemers over hoe zij zich dienen te kleden of hun privéleven moeten leiden;
- bedreiging door op de consequenties van het niet opvolgen van opdrachten te wijzen;
- eigenbelang door iemand tot zwart schaap te maken om zichzelf vrij te pleiten;
- ongelijkheid door personen voor te trekken of achter te stellen bij belonen en straffen;
- belediging, zoals iemand straffen door hem publiekelijk te vernederen of te stigmatiseren;
- gebrek aan respect tonen voor eigendommen, gewoonten of genegenheid;
- superioriteitsgevoel door in gebaren, toon en gezichtsuitdrukking te laten zien dat iemand zich boven de ander gesteld acht.
Er zijn vijf kenmerken van destructief leiderschap die uit de vele studies zijn af te leiden:
- Destructief leiderschap is bijna nooit uitsluitend destructief: in de meeste situaties zijn er slechte en goede resultaten.
- Het proces van destructief leidinggeven bestaat uit overheersing/dominantie, dwang en manipulatie. De constructieve equivalenten zijn invloed, overtuiging en commitment.
- Het proces van destructief leiderschap is egoïstisch: het is meer op de belangen van de leidinggevende dan op die van de medewerkers gericht.
- Destructief leiderschap verlaagt de kwaliteit van het organisatieleven en leidt af van doelen van de organisatie.
- De negatieve effecten op de organisatie zijn het gevolg van destructief leidinggeven in combinatie met ontvankelijkheid van medewerkers en een situatie die het mogelijk maakt.
Bron: Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties
Door: Joost Kampen
Het boek: Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties
Leren Interveniëren in Verwaarloosde Organisaties is bedoeld als tutorial, om het zelfstandig leren interveniëren in verwaarloosde organisaties voor organisatieprofessionals mogelijk te maken. Het bevat onder meer een methode voor organisatieontwikkeling vanuit een probleemsituatie en ontsluit relevante wetenschappelijke kennis uit de veranderkunde over de ongemakkelijke waarheid in organisaties.
