Het bieden van een oplossing voor specifieke organisatievraagstukken staat centraal in de oplossingsgerichte adviesstijl. Het advieswerk wordt vaak aangeduid in het Engels met services zoals business solutions, HR solutions of digital transformation.
Doel
De oplossing is gebaseerd op kennis over hoe je een dergelijk vraagstuk het beste kunt oplossen; de adviseur is een expert in dit type vraagstukken, hij heeft het al vaker toegepast. Het aanbod in deze adviesstijl bestaat uit diensten en producten. Commercieel gezien is deze adviesstijl aantrekkelijk voor adviesbureaus: de klant weet wat hij krijgt. De marketing is aanbodgericht. Een adviesbureau kan zich met de solutions profileren.
De aanpak van het implementeren is doorgaans planmatig, rationeel en gestandaardiseerd, en daarmee makkelijk over te dragen aan een klant. De standaardisatie van de aanpak betekent dat de adviseur beschikt over een gereedschapskist met tools, benchmarks en stappenplannen om de verandering vorm te geven. Kennisoverdracht tijdens de implementatie
vindt vooral plaats door middel van vaste formats, planningen, procesbeschrijvingen, handboeken en trainingen.
Kennis en ervaring van de branche of het type organisatie is hier relevant, want de adviseur kent dan de context waarin de oplossing wordt toegepast. De adviseurs zijn experts in het toepassen van de oplossingen in de context van deze branche.
Verandergeloof
Het verandergeloof dat aan oplossingsgericht advieswerk ten grondslag ligt is ‘maakbaarheid’. De verandering is planbaar en beheersbaar. Wanneer je een helder doel formuleert, dat gestructureerd aanpakt met mijlpalen en de juiste mensen en middelen, dan ben je effectief.
Dit wordt ook wel de ‘blauwe’ veranderstrategie genoemd (Vermaak & De Caluwé, 2019). Het is eerder in de veranderkunde aangeduid als de rationeel-empirische benadering: wanneer je kunt onderbouwen dat de verandering voordelen oplevert, het voor de organisatie ‘beter is’ en haar inspanning beloond wordt, dan zullen mensen geneigd zijn die verandering
te accepteren. (Chin & Benne, 1973).
Rol van de adviseur
De rollen van de adviseur zijn in deze stijl die van expert, ontwerper, projectleider en trainer.
Risico’s
Een risico van deze adviesstijl is dat, omdat de oplossing kant en klaar wordt aangereikt, door een expert, dat er bij de mensen die ermee moeten werken, geen eigenaarschap is voor de nieuwe manier van werken.
De aanpak is oplossingsgericht, er is een oplossing aangereikt die elders werkt en dus ook hier zou moeten werken. Het proces van onderzoeken en analyseren van het vraagstuk en het ontwikkelen van een oplossing heeft al elders plaatsgevonden. Het leren, het groene, is beperkt. Vaak wordt er gewerkt met een pilot om de oplossing uit te testen in deze context. De organisatie als geheel maakt dit proces zelf niet mee en wordt geconfronteerd
met de uitkomsten.
Werkzaamheid in een verwaarloosde organisatie
Het onderstaande voorbeeld illustreert hoe deze aanpak in de context van een verwaarloosde organisatie uitpakt. Voor de pilot in het onderstaande voorbeeld werd een extern projectleider aangezocht die ervaring heeft met implementatie van nieuwe strategieën. De projectleider draagt na afronding van de pilot de verantwoordelijkheid over aan de lijn.
Voorbeeld waarbij verandering op deze wijze is aangepakt in de context van een verwaarloosde organisatie
Bij de implementatie van een business solution wordt in managementtaal vaak gesproken over ‘uitrollen’. De mensen die met de solution moeten werken, beleven dan vaak dat er iets over hen wordt uitgerold. Zij moeten zich hoe dan ook aanpassen.Dit roept meestal een afweerreactie (actief) op of gelatenheid (passief). Om deze reacties voor te zijn probeert een directie vaak voorafgaand aan de besluitvorming draagvlak te creëren door mensen uitgebreid te informeren via bijeenkomsten, flyers, of proefopstellingen. Een veel gehoorde reactie van de mensen die het uiteindelijk moeten gaan doen, is: ‘We zien het wel als het zover is,’ en ‘De vorige vernieuwing is ook niet doorgegaan’.
Tijdens de ‘uitrol’ zoeken degenen die het raakt naar ruimte om het werk toch op eigen wijze uit te voeren en zij kunnen daar vaak logisch klinkende argumenten voor aanvoeren. De strategie van ‘uitrollen’ roept dus allerlei gedrag op dat de invoering van veranderingen hindert of zelfs volledig laat mislukken. Dit roept een gevoel van onmacht op bij het hoger management, en om dit gevoel kwijt te raken doet het hoger management er nog een schepje bovenop, organiseert nog een ‘informatieronde’ en roept tegen medewerkers dat zij nu toch eindelijk eens eigenaarschap moeten tonen.
Soms grijpt een directie dan stoer naar het middel van ‘de daadkracht’. ‘We’ gaan het gewoon verplicht stellen, als mensen zich er niet in voegen dan zullen ‘ze’ de consequenties daarvan ervaren. Meestal gebeurt dat dan niet en wordt er niet echt doorgepakt.
Dit voorbeeld laat zien dat hoe evidence based een solution ook is, degenen die ervaren dat er niet echt naar hun problemen is gekeken, wijzen de oplossing vanuit emotie af. Zij zoeken naar rationele argumenten om aan te tonen ‘waarom het niet kán werken’. Meestal slagen ze daarin omdat je nooit alle situaties kunt ondervangen in een oplossing. In een verwaarloosde organisatie is er nooit naar mensen geluisterd en is de oplossing ‘iets’ van ‘het management’. Vaak sluit de business solution niet aan bij wat er nodig is of ze veronderstelt een positieve houding en verantwoordelijkheid voor het werk en de organisatiedoelen.
