Er is veel focus op inspirerend en persoonlijk leiderschap. De negatieve kanten van leiderschap worden nauwelijks belicht. Niet in het onderwijs en te weinig binnen organisaties, terwijl veel mensen het herkennen. Hoe kan dat? Hoog tijd dat we aandacht besteden aan destructief leiderschap. Wat is het, hoe herkennen we het en kunnen we het tij keren? Ronnie Overgoor gaat met Joost Kampen in gesprek over diens nieuwste boek Destructief leiderschap. Dit gesprek voerden zij in de Boom Management Podcast en in dit artikel geven we enkele belangrijke delen uit dat interview weer.
Al meer dan twintig jaar is er intensief internationaal onderzoek gedaan naar destructief leiderschap. Waarom zien we dat niet terug in de programma’s van reguliere hbo- en wo opleidingen, trainingen, congressen en consultancybureaus? Daar is vooral aandacht voor persoonlijk leiderschap. Kampen vertelt: “Overal zie je glimlachende mensen. De realiteit in organisaties is anders. In mijn onderzoek kom ik ook regelmatig destructief leiderschap tegen.” Een goede reden voor een boek over dit onderwerp.
Gevolgen destructief leiderschap
Bij destructief leiderschap denk je al snel aan intimiderend of grensoverschrijdend gedrag, maar ook aan fraude. Dat komt ook, voor maar in zijn boek schrijft Kampen vooral over ontbrekend leiderschap. Dit is wat hij ziet in veel verwaarloosde organisaties – waar Kampen inmiddels drie boeken over heeft geschreven. Hij is gepromoveerd op de parallellen tussen verwaarlozing van kinderen en organisaties. Een leider die zich duidelijk onbehoorlijk gedraagt kun je ontslaan. Dat is zichtbaar. Maar waar de leiding en kaders ontbreken is het vaak minder zichtbaar. Eigenlijk is dat ernstiger. Bovendien is het moeilijk te herstellen.
Kampen licht toe wat ontbreekt en wat de gevolgen zijn: “Mensen voelen zich niet gehoord en niet gezien. Ze worden moedeloos.” Iedereen heeft behoefte aan feedback. Als je een lastige kwestie hebt opgelost, is het fijn om te horen dat je dat goed hebt aangepakt.
Als constructief leiderschap ontbreekt, ontstaat een mentaliteit van ‘we lossen het zelf wel op’. Het gevolg is dat iedereen het op z’n eigen wijze doet. En dat is niet altijd de manier van de organisatie. Het risico is het ontstaan van eilandjes. Het belang van de informele cultuur neemt toe. Een voorbeeld: degene met de meeste dienstjaren vindt dat hij/zij het beste rooster mag draaien.
Zelfsturing
Tegenwoordig zien we steeds meer zelfsturende organisaties en teams. Waarom is de leidinggevende dan toch nodig? Organisaties voeren zelfsturing vaak in als bezuiniging. Of ze voeren het in omdat het elders wel goed werkt. Kampen geeft een voorbeeld: een directeur in een zelfsturende organisatie is verantwoordelijk voor de directe aansturing van duizend mensen. Kampen noemt dat bizar. Het gaat net als bij ouders en kinderen om aandacht en structuur. Om duidelijkheid en nabijheid.
Bij bijvoorbeeld de politie zijn heel grote teams. Eén teamleider is verantwoordelijk voor 80 tot 100 mensen. Hoe goed en professioneel je als leidinggevende ook bent; met zoveel mensen kan je nooit iedereen de aandacht geven die ze verdienen. Je leert je mensen onvoldoende kennen. De leidinggevende kan hier zelf niet zoveel aan doen. Er is simpelweg een tekort aan leidinggevenden in de organisatie. Kampen noemt dat gemankeerd leiderschap. Het ligt niet aan de persoon maar aan de organisatiestructuur. Het is dus een must om voldoende leidinggevende te hebben.
Hoe herken je destructief leiderschap?
In zijn zoektocht naar opleidingen die wel aandacht besteden aan het onderwerp, kwam Kampen vooral uit bij post-hbo opleidingen. In de reguliere opleidingen komt destructief leiderschap niet voor in de curriculum. Het gevolg is dat jonge professionals na hun studie met een te rooskleurig beeld de organisatie instappen. Destructief leiderschap herkennen ze niet. Na drie jaar worden ze zelf manager. En wat gebeurt er dan? Je gaat je op een manier gedragen die niet wenselijk is. Je weet immers niet beter. En dit gedrag breng jij ook over op je team.
Kampen vindt dat ook bestuurders, toezichthouders, hr-professionals en coaches een rol hebben in de herkenning. Slecht leiderschap komt meestal naar boven door grenzeloos gedrag, zoals pesten of wangedrag. “Maar het óntbreken van leiderschap is eigenlijk het grootste probleem en tevens de oorzaak van verwaarlozing.” Kampen vertelt dat hij het breed tegenkomt. Van gemeenten tot ministeries en van zorginstellingen tot bedrijven. Hij benadrukt het dat zeker ook voorkomt in het bedrijfsleven. Daar zie je meer emotionele verwaarlozing met veel sturing op resultaat en weinig echte aandacht voor mensen. “Bij de overheid komt daar soms bij dat de organisatiestructuur ontbreekt”, vult de auteur aan.
Gevolgen op lange termijn
Een organisatie die langdurig te maken heeft met destructief leiderschap krijgt achterstand in ontwikkeling. En die achterstand werk je niet op korte termijn weg. Kampen licht toe: “Stel je voor: een nieuwe leidinggevende komt met de allerbeste bedoelingen. Als je niet oppast, ontstaat snel wantrouwen onder het motto ‘eerst zien dan geloven’. Aan vertrouwen moet je langdurig werken. Soms duurt het wel drie of vier jaar voor mensen weer geloven in de verbinding.”
Volgens de auteur wisselen organisaties te veel van leiding. Hij raadt organisaties met verwaarlozingsproblemen aan om contracten voor leidinggevenden aan te gaan voor vijf tot acht jaar.
Vandaag de dag in de snelle wereld is dit niet eenvoudig. De huidige dertigers kijken maar kort vooruit, niet veel verder dan één of twee jaar. Dat gaat ten koste van goed leiderschap. Jesse Segers, dean van Sioo, benadrukt in het voorwoord: wat dit betreft gaat dit boek tegen de tijdgeest in. (Tekst gaat verder onder de afbeelding van de podcast).
Beluister de Podcast van Ronnie Overgoor met Joost Kampen:
Een ander gevolg is groot personeelsverloop. Kampen maakte het mee bij een hogeschool. Er was veel instroom van jonge docenten. Zij werden onvoldoende begeleid en dus verwaarloosd. Deze docenten bleven hooguit een jaar. Dit brengt hoge kosten met zich mee en de continuïteit ontbreekt.
Soorten destructief leiderschap
Er zijn verschillende soorten van destructief leiderschap. We vermelden de belangrijkste.
- Gemankeerd leiderschap. Je geeft leiding aan teveel mensen. De oplossing is simpel: zorg voor voldoende leidinggevenden.
- Incompetente overlevers: deze leidinggevenden zijn doorgegroeid naar hun leidinggevende positie. Vaak zitten ze net onder de directie. Ze kunnen het eigenlijk net niet, maar weten uit zicht te blijven. De directie denkt dat het best goed gaat. Eigenlijk zijn deze managers zelf ook verwaarloosd. Het goede gesprek is nooit aangegaan.
- Eenzijdig leiderschap. Denk aan de coördinator zonder personele verantwoordelijkheid. Deze is verantwoordelijk voor een aantal taken en heeft daar waar nodig ‘vrienden’ binnen de organisatie.
- De machtsbeluste leidinggevende. Ook de donkere triade genoemd. Narcisme, machiavellisme en psychopathie. Deze leidinggevende staat graag zelf in de belangstelling, stuurt op details en vraagt veel detailrapportages.
Kampen vertelt dat het gaat om gedrag én persoonlijkheidskenmerken. Aan de voorkant tijdens het sollicitatie- en selectiebeleid kun je ingrijpen op persoonlijkheidskenmerken. Dan is er de mogelijkheid om te testen op negatieve kenmerken. In de praktijk zie je dat assessments focussen op positieve eigenschappen. Als je destructief leiderschap wilt voorkomen, zeker in topfuncties, moet je zorgvuldig zijn in wie je binnenhaalt. Kampen: “Het begint in de top. Nooit zijn ze aangesproken door hun manager en zo sijpelt dat door in de rest van de organisatie.”
Je hebt er zelf mee te maken
Wat als je na het lezen van het boek, jezelf herkent in de omschrijving van een destructieve leidinggevend? Kampen vindt dat al heel wat. Dan heb je in ieder geval het vermogen tot zelfreflectie en dat is een pre. “Ga ermee aan de slag”, is zijn tip.
Het is iets anders als jij je leidinggevende erin herkent. “Wees daar voorzichtig mee. Is dat wel aan jou?”. Kampen redeneert vanuit de top. Dáár zit de oplossing. Maar ook bijvoorbeeld raden van toezicht en commissarissen kijken te vaak weg naar zijn mening.
Bron: Boom Management Podcast met Ronny Overgoor in gesprek met Joost Kampen over zijn boek Destructief leiderschap.
Door: Monique Krol
