Service Excellence is ervoor zorgen dat alles intern zo geregeld en georganiseerd is, dat de organisatie en haar medewerkers structureel een uitzonderlijke klantbeleving bieden. Een van de bouwstenen van het Service Excellence Model is diepgaand luisteren naar de klant.
Tegenwoordig draait het bij klantgerichtheid, kwaliteit en marketing steeds meer om emoties en beleving. Klantbeleving is het aspect waarop u het verschil maakt. Werd er in het verleden vooral geconcurreerd op productkwaliteit, later op het soort diensten die men aanbood: in onze huidige samenleving concurreren bedrijven, zorginstellingen en veel andere non-profitorganisaties vooral op beleving.
In onze huidige samenleving concurreren bedrijven, zorginstellingen en veel andere non-profitorganisaties vooral op beleving.
Op producten en diensten kunnen organisaties zich immers steeds minder onderscheiden, maar er is wel verschil te maken als het gaat om de beleving die we ervaren bij één organisatie, merk, product of dienst. Kwaliteit is zoals de klant het beleeft, niet meer en niet minder.
Service Excellence
Het werken aan Service Excellence is geen project met een eindbestemming, maar een reis van de organisatie zonder einde. Uitgangspunt voor het werken aan Service Excellence is dat een organisatie alle bouwstenen van het Service Excellence Model moet adresseren.
Bouwsteen 1 gaat over het werkelijk kennen van klanten: hun behoeften, wensen, verwachtingen, emoties, beleving, ervaring, tevredenheid, Customer Delight en gedrag. Dit vormt de basis en het vertrekpunt van het bouwen van een echte Service excellence organisatie. In dit artikel komen verschillende methoden aan de orde om diepgaand naar klanten te luisteren.
De klant echt begrijpen
Service excellence organisaties proberen de klant beter te begrijpen dan hij zichzelf begrijpt. Service excellence organisaties zien, horen, ruiken, voelen en proeven hun klanten en benutten hierbij alle ruimte en mogelijkheden om ze echt te begrijpen.
Klanten begrijpen begint bij voorkeur met een blanco mindset, zonder voorkeuren en veronderstellingen en met een gezonde nieuwsgierigheid naar wat klanten meemaken en wat hun voorkeuren zijn. Klanten begrijpen is openstaan voor wat u (nog) niet weet van uw klanten: hun leefwereld, routines, voorkeuren, verwachtingen, behoeften, wensen, verlangens, frustraties, emoties, belevingen, ervaringen enzovoort.
De kernvraag aan de klant is: How are you doing? in plaats van: How are we doing? Dat ene woordje maakt een groot verschil.
Om de klant echt te leren kennen is een bescheiden, haast nederige houding van niet-weten vereist. De kernvraag aan de klant is: How are you doing? in plaats van: How are we doing? Dat ene woordje maakt een groot verschil.
Luisteren naar de emoties van de klant
Dat luisteren naar klanten nauw luistert, blijkt uit dit voorbeeld van het Amerikaanse distributiebedrijf FedEx. Op basis van onderzoek had men vastgesteld dat snelheid essentieel was. FedEx had geconstateerd dat klanten de functionele behoefte hadden om zo weinig mogelijk tijd te besteden aan het afgeven van pakketten, dus snel in-en-uit wilden.
Het bedrijf richtte de depots daarom zo in, dat klanten razendsnel hun pakketje konden droppen om snel weer door te kunnen. Het bleek echter dat dit een nare bijwerking had. Voor de meeste klanten oogde het op snelheid ingerichte distributiecentrum slordig. Bij de afgiftebalie lagen de pakketten namelijk open en bloot in rekken opgestapeld. De meeste klanten maakten zich daardoor zorgen of hun pakketje wel goed terecht zou komen.
Ze waren er niet gerust op. FedEx had te weinig stilgestaan bij de emotionele behoefte van klanten aan zekerheid en geruststelling. Omdat emoties dieper raken dan ratio, bepaalt juist die emotionele behoefte in belangrijke mate de overall beleving. De emotionele zorgen van klanten moest FedEx dus aanpakken om de klantbeleving te repareren.
Diepgaande luistermethoden
Geschikte, gestructureerde luistermethoden die helpen te begrijpen wat klanten meemaken en wat hun voorkeuren zijn, zijn bijvoorbeeld keukentafel- en huiskamergesprekken. U bezoekt de klant thuis of in het bedrijf (bij B-to-B) in zijn leef- en/of werkomgeving. U hebt een gesprek of neemt een diepte-interview af van een tot twee uur waarbij u open vragen stelt.
Of u gebruikt groepsgesprekken (focusgroepen) waaraan zes tot tien klanten deelnemen. In deze uitgebreide gesprekken nemen klanten de tijd om mee te denken, door te denken en om hun ziel een beetje bloot te leggen. Dit luisteren en waarnemen is bedoeld om beelden van ervaringsdeskundige klanten te vergaren.
Begrijp de emoties
Naast deze echt diepgaande en kwalitatieve luistervormen zijn er andere vormen om emoties, beleving en ervaringen van klanten te begrijpen. Enkele voorbeelden zijn:
Mystery shopping: onbekenden uit de eigen organisatie of derden doen zich voor als klant en leggen hun waarnemingen vast.
Shadowing: een medewerker of derde doorloopt samen met een klant zijn reis en legt alles vast.
Undercover boss: een leidinggevende die onbekend is bij de medewerkers werkt een tijdje als medewerker mee.
Dagboek: de klant houdt gedurende een periode zijn emoties, beleving en ervaringen bij in een schriftelijk/digitaal dagboek.
Realtime experience tracking: in een app of via sms legt een klant gedurende een transactie of klantreis (zie paragraaf 5.4) regelmatig zijn emoties, beleving en ervaringen vast.
Het gaat om details
Een excellente klantgerichtheid gaat om details, om het beter te doen dan klanten van u verwachten. De kunst is om deze details boven water te krijgen. Vormen van luisteren als mystery shopping en shadowing bieden hiertoe goede mogelijkheden.
Zorg in het geval van mystery shopping ervoor dat echt kritische medewerkers of derden zich als klant opstellen en een klantreis meemaken. Of wees in het geval van shadowing zeker van de kritische instelling van degene die met een klant meeloopt en samen met hem de klantreis ervaart. De ervaring is dat dan alle cues die de beleving beïnvloeden ervaren worden en er heel wat details blijken te zijn die anders en beter kunnen.
Een excellente klantgerichtheid gaat om details. De kunst is om deze details boven water te krijgen.
Zo heeft een bedrijf mystery visits bij enkele vestigingen laten uitvoeren. Daaruit bleek hoe snel klanten en medewerkers elkaar kunnen misverstaan. Op het verzoek van de mystery shopper om een afspraak te maken, reageerde de medewerker met: ‘Kom maar gewoon een keer langs.’ Daarbij werd niet doorgevraagd en werd er geen afspraak ingepland. Zo dacht de medewerker het de klant makkelijk te maken. De beleving van de mystery shopper was echter een heel andere. Die dacht: ze zijn niet echt geïnteresseerd in me, het maakt ze kennelijk niet uit of ik wel of niet terugkom. Deze beleving kan ervoor zorgen dat de klant afhaakt en naar een ander bedrijf gaat. Zo had men er nog niet naar gekeken. Dit bedrijf spreekt nu met elke beller een tijdstip af en vraagt concreet door naar de behoefte van de klant.
Critical-incidentsmethode
Customer Delight staat in het centrum van het Service Excellence Model en is een belangrijk doel. Vandaar dat het ook belangrijk is om te begrijpen wat de factoren zijn die van een tevreden een enthousiaste klant maken. Aan klanten vragen wat hun verwachtingen zou overtreffen, biedt geen soelaas. Immers, als klanten weten wat hun verwachtingen zou overtreffen, dan verwachten ze het al.
Een methode die wel geschikt is om de drijfveren van Customer Delight te achterhalen is de critical-incidentsmethode. U kunt deze methode inzetten op relatieniveau: waarom is men enthousiast over de organisatie? En op transactieniveau: waarom is men enthousiast over deze transactie/klantreis?
De methode bestaat uit twee stappen. De eerste stap is regulier tevredenheidsonderzoek (op relatie- of transactieniveau). In de tweede stap worden de klanten die hierin een 9 of 10 hebben gegeven, benaderd met de vraag wat ze zo enthousiast heeft gemaakt. Op deze wijze ontstaat er een beeld van de belangrijkste oorzaken van Customer Delight. Daarnaast ontwikkelt u een lijst met voorbeelden die laten zien waar een klant enthousiast over is. Dit geeft een mooi overzicht met mogelijkheden en dient als inspiratiebron waaruit medewerkers kunnen putten. Waarom het belangrijk is om echt naar klanten te luisteren, illustreert het volgende voorbeeld.
Medewerkers en hun gedrag het verschil
Uit een groot Duits onderzoek onder leidinggevenden van automotivebedrijven en hun klanten bleek een groot verschil in uitkomsten. Deelnemers schatten in dat het ‘delighten’ van klanten vooral zat in de onverwachte geschenken die ze hun klanten gaven. Het menselijke aspect scoorde bij hen slechts 36%.
Bij de realisatie van Customer Delight maken medewerkers en hun gedrag het verschil, niet de geschenken.
Klanten hadden echter een heel ander beeld. Voor hen maakte vooral de menselijke factor het verschil: 63%, bijna het dubbele van de leidinggevenden, vond dit de belangrijkste factor van Customer Delight.
Geschenken scoorden bij klanten veel lager dan bij de leidinggevenden. Dit is overeenkomstig het beeld van veel klantonderzoek: bij de realisatie van Customer Delight maken medewerkers en hun gedrag het verschil, niet de geschenken. Dit illustreert hoe belangrijk het is om echt te begrijpen wat van klanten enthousiaste klanten maakt.
Luisteren naar klanten integreren in dagelijkse werk
Service excellence organisaties zorgen ervoor dat luisteren naar klanten een vast onderdeel is van de functie en van het feitelijke werk van elke medewerker en leidinggevende. Zo zijn er veel directeuren die de discipline hebben om wekelijks met klanten te praten, of om bijvoorbeeld wekelijks minstens een uur mee te luisteren met klantcontactmedewerkers. Zo zijn er accountmanagers die enkele keren per jaar de relatie en de tevredenheid en beleving met de klant bespreken. En medewerkers worden getraind in het echt luisteren en begrijpen van klanten, bijvoorbeeld als onderdeel van inwerktrajecten en van continue ontwikkeltrajecten. Bovendien werken ze aan een luistercultuur binnen de organisatie.
Een cultuur waarin medewerkers en leidinggevenden het belangrijk vinden om naar klanten en naar elkaar te luisteren en om de tijd te nemen om anderen echt te willen begrijpen.
Bron: Service Excellence, door Eric de Haan en Jean-Pierre Thomassen
Onlangs verscheen hun nieuwe boek: Excelleren in Service
Leestip:
https://www.sigmaonline.nl/2018/07/rits-je-klant-aan-het-interne-proces/
