Unilever is gebouwd op de waarde van gedeelde welvaart. In de loop van de geschiedenis heeft Unilever veel producten met maatschappelijke waarde geïntroduceerd. In de afgelopen tien jaar is Unilever de koploper in duurzaamheid geworden, doordat ze onverschrokken hebben gebouwd aan hun multi-stakeholderbusinessmodel.
Unilever werd opgericht door afzonderlijke ondernemers – Margarine Unie, het bedrijf achter margarine, en de Lever Brothers, die een zeep op de markt hadden geïntroduceerd die ziekte moest helpen voorkomen en persoonlijke hygiëne bevorderen. Allemaal werden ze gedreven door een ambitie om de maatschappij te verbeteren.
Sterker nog, de Lever Brothers vonden dat maatschappelijke vooruitgang bij hun werknemers moest beginnen en richtten, nog voordat hun fabrieken goed en wel draaiden, Port Sunlight op, dat hun werknemers huisvesting bood. Ze knokten voor een zesdaagse werkweek en introduceerden pensioenen in het VK. In 1929 fuseerden deze twee succesvolle bedrijven.
Unilever was altijd een koploper in stewardship: van de ontwikkeling van producten die mensen moesten helpen gezond te blijven en de oprichting van de Marine Stewardship Council om overbevissing aan te pakken tot de samenwerking met boeren en leveranciers in duurzame agrarische projecten en met Greenpeace om vrieskisten voor ijsjes te ontwikkelen die op natuurlijke koelmiddelen draaien.
Het bedrijf was weliswaar gestoeld op het idee iets terug te geven aan de maatschappij, toch verzandde het begin 21e eeuw in sleur van kwartaalcijfers en maakte waardecreatie op de lange termijn plaats voor een kortetermijnvisie. Hier kwam met de komst van een nieuwe CEO, Paul Polman, in 2009 een einde aan. Polman schafte de kwartaalverslagen af omdat hij vond dat ze leidden tot kortetermijndenken. Hiermee gaf hij Unilever de toestemming om te veranderen.
Het uitgangspunt van Unilever was gedeelde welvaart: het bedrijf introduceerde veel producten met maatschappelijke waarde, allemaal beheerd binnen het merkenportfolio van het businessmodel. Producten worden onder de vlag van afzonderlijke merken ontwikkeld en verkocht aan klanten, indirect via de andere klantsegmenten, detailhandelaren en andere verkooppunten van Unilever.
Sustainable Living Plan in het kort
Gelanceerd in 2010. Dit plan heeft drie grote duurzaamheidsdoelen voor 2020:- de gezondheid en het welzijn van meer dan 1 miljard mensen verbeteren;
- de impact op het milieu halveren;
- de bestaansmiddelen van miljoenen verbeteren.
De kernactiviteit van Unilever is het managen van een enorm portfolio met merken op het gebied van levensmiddelen, persoonlijke verzorging en het huishouden. Voor ieder merk bestaan de kernactiviteiten uit branding, sales en distributie enerzijds en productie en ontwikkeling van kwaliteitsproducten anderzijds.
Webinar BUsinuss Model Shifts(Picnic):
De 6 wegen naar nieuwe waardecreatie voor klanten. Met Patrick van der Pijl
Sustainable Living Plan
Onder het leiderschap van Polman zet Unilever zich publiekelijk in voor drastische maatschappelijke, financiële en milieudoelen teneinde innovatie door te voeren in alle businessportfolio’s. Deze doelen reiken verder dan producten zoals zeep, tandpasta en veilig drinkwater. Polman gelooft dat Unilever mensen kan aanzetten tot het veranderen van hun gewoontes, zoals tweemaal daags tandenpoetsen, gezonder eten en sporten. In veel opzichten herinneren Polmans idealen aan de begindagen van Unilever met Lifebuoy-zeep, die was ontwikkeld met het oog op gezondheid en
hygiëne voor de hele wereld eenvoudigweg door handen te wassen.
Opkomende markten
Bij Unilever begint productontwikkeling altijd met inzicht in de behoeften van de consument. Zo ontdekten productmanagers in India bijvoorbeeld dat vrouwen op het Indiase platteland net zo geïnteresseerd zijn in schoonheidsproducten als vrouwen in andere delen van de wereld. In veel gevallen, echter, hebben deze community’s geen toegang tot deze producten. Tegelijkertijd werkt de markt op het platteland aanzienlijk anders dan in de stad, in die zin dat producten worden verkocht door individuen en niet per definitie in winkels.
Productmanagers van Unilever leidden vrouwen ter plaatse, in de plattelandscommunity’s zelf, op tot verkoopvertegenwoordigers die in hun community’s huis aan huis producten verkochten. En onderschat deze onderneming of markt niet. In 2015 was het aantal verkoopsters opgelopen tot 70.000, verspreid over 165.000 Indiase dorpen.
Dankzij de smartphone-apps die ze van Unilever kregen om de inventaris en andere aspecten van de verkoop te beheren, kregen vrouwen de kans om geld te verdienen en de plaatselijke economie een boost te geven. Variaties van dit concept zijn opgezet in Bangladesh, Vietnam, Sri Lanka, Egypte en andere landen.
Dit businessmodel focust op consumenten in opkomende markten, die vragen om levensmiddelen, verzorgingsproducten en
schoonmaakmiddelen van goede kwaliteit, en waarvan de verpakking en prijs aansluit bij hun behoeften en budget.
Vrouwen zijn een verkoopkanaal in het klantsegment, ze distribueren producten huis aan huis en ontvangen commissie over elk verkocht product. Een kernactiviteit is innovatie met het oog op lokale behoeften van consumenten en community’s. Ngo’s, strategische partners in dit model, stimuleren lokale economieën en helpen ze uitbreiden naar het platteland.
Anders zakendoen
Unilever is een van ’s werelds grootste levensmiddelenconcerns en de helft van de ruwe materialen is afkomstig uit de landbouw. Het bedrijf is een van de grootste inkopers van gewassen zoals zwarte thee, tomaten en gedroogde uien en knoflook. Unilever is ook de grootste verbruiker van plastic. Maar Polman en Unilever geloven niet dat het bedrijf kan stilstaan en blijven hangen in de status quo. Het Unilever Sustainable Living Plan (USLP) is de gedurfde ambitie om verandering te realiseren binnen het bedrijf en de industrie.
Gewoonten veranderen
Unilever gelooft ook dat het zijn milieuimpact kan helpen verminderen door het creëren van betere, duurzamere producten die klanten tevens aanmoedigen om ze anders te gebruiken. Wasproducten hebben bijvoorbeeld een grote, negatieve impact maar Unilever ontwikkelt producten zoals Comfort One Rinse, een wasverzachter voor regio’s met waterschaarste en waar nog met de hand wordt gewassen. Er is niet meer dan één emmer water nodig per lading in plaats van de gebruikelijke drie.
Circulaire economie
Het is niet meer dan logisch dat Unilever, dankzij de focus op stakeholders en duurzame businessmodellen en als Global Partner van de Ellen MacArthur Foundation (EMF), ook de shift naar de circulaire economie heeft ingezet. De stap van duurzaam naar circulair is broodnodig als Unilever haar milieu-impact wil halveren. Unilever is van plan dit milieudoel te halen door haar 2,5 miljard dagelijkse gebruikers te helpen milieubewuster te leven en tegelijkertijd te werken aan een shift in de wereldwijde supplychain. Een hele opgave natuurlijk.
Aanzetten tot goeddoen
Het nieuwe duurzame businessmodel dat een inspiratie is voor maatschappelijke ondernemingen wereldwijd die streven naar winst met bredere impact op economie, maatschappij en milieu.Het multi-stakeholderbusinessmodel heeft twee klantsegmenten. Het eerste is de bewuste consument die belang hecht aan duurzaamheid en bewuste keuzes over wat hij koopt. Het tweede zijn de klanten van Unilever, dat wil zeggen winkeliers die de producten van Unilever wereldwijd verkopen. De linkerkant van het businessmodel is gericht op de samenwerking met stakeholders om de doelen van het Sustainable Living Plan te halen.
Kortetermijndenken
Ondernemingen kunnen worden gedreven door een hoger doel of door winst. Volgens Paul Polman zal een bedrijf dat enkel wordt gedreven door de behoefte van de aandeelhouder om winst te maximaliseren, zichzelf op de lange termijn niet staande kunnen houden en geen blijvend verschil kunnen maken. Polman: ‘Ik vond altijd dat wij, bedrijven, er zijn om de samenleving te dienen. Als we niet in staat zijn om datgene wat we doen, van positieve betekenis te laten zijn voor de maatschappij, waarom zou de maatschappij ons dan nog dulden? Ondernemingen zijn er in de eerste plaats om oplossingen te vinden die inhaken op de behoeften van alle wereldburgers.’
Met dat in gedachten, heeft Unilever zich tot ambitieus doel gesteld om de koploper in duurzaam ondernemen te worden. In de loop der jaren is het merkenportfolio van Unilever steeds meer purpose-gedreven geworden en zijn merken die deze duurzame ambities niet steunen, verdwenen. Unilever geeft het goede voorbeeld door duidelijk te zijn over hun plannen en geboekte vooruitgang en door voortdurend hun verhaal te delen.
Het ultieme doel van een bedrijf is het creëren van fantastische waarde voor klanten en al zijn stakeholders. Met zoveel gecreëerde waarde is een bedrijf op de lange termijn veel winstgevender.
Make purpose pay
Ongeveer één derde van de wereldbevolking gebruikt elke dag een product van Unilever. Om te zorgen dat binnen het bedrijf de primaire focus bij de stakeholder blijft liggen, heeft Unilever de slogan ‘make purpose pay’ geïntroduceerd als essentieel onderdeel van de gesprekken op bestuurlijk niveau. Dit draagt bij aan de verdere ontwikkeling van het multi-stakeholderbusinessmodel.
Ook is gebleken dat die verandering zich op andere manieren uitbetaalt. Niet alleen ontvangen werknemers, consumenten en partners in de supplychain meer waarde maar ook investeerders ontvangen een beter rendement (5 tot 8 keer meer dan een gemiddeld bedrijf uit de S&P 500) op hun investeringen.
Kompasstrategie
Paul Polman zette koers richting een wereldconcern dat zich verantwoordelijk gedraagt en koploper is in de ontwikkeling van duurzame businessmodellen. De doelen van het Sustainable Living Plan zijn min of meer gehaald. Toch zit de taak van Unilever er nog lang niet op in een wereld die midden in een gezondheids-, klimaat- en ongelijkheidscrisis verkeert. Het verankeren van duurzaamheid en de focus op stakeholders in elk onderdeel van de onderneming gaat onverminderd door, waarbij de stakeholder fungeert als het kompas voor hun strategie.
Bron: Business Model Shifts
Door: Patrick van der Pijl, Roland Wijnen, Maarten van Lieshout
