De bouw van de Amsterdamse Noord/Zuidlijn is een project waar menig ingenieur zijn vingers bij aflikt. Maar toen een aantal grachtenpanden in de stad door het graven verzakte, ging het bijna faliekant mis. Contractmanager Gerard Scheffrahn was een van de mensen die door zorgvuldig de dialoog te zoeken met uiteenlopende belanghebbenden, het tij wist te keren. Over zijn ervaringen en geleerde lessen spreekt hij op 19 november tijdens het Jaarcongres Procesmanagement.
Verzakte grachtenpanden
Het beeld van verzakte grachtenpanden staat veel Amsterdammers nog helder op het netvlies. De commotie was groot in de hoofdstad, toen het graven aan metrostation Vijzelgracht tot akelige verzakkingen leidde. Maar dit voorval is alweer lang geleden: we zijn nu zeven jaar verder en met de verdere bouw van de Noord/Zuidlijn gaat het inmiddels naar wens. Een van de mensen die het spreekwoordelijke schip weer vlot trok, is Gerard Scheffrahn.
Maar eerst terug in de tijd. In 2002 ging de gemeente Amsterdam van start met de bouw van de Noord/Zuidlijn. Deze metrolijn zal Amsterdam-Noord verbinden met Amsterdam-Zuid/WTC. Met als doel het drukke Amsterdamse centrum te ontlasten en de bereikbaarheid van de stad te verbeteren. Naar schatting zal de Noord/Zuidlijn dagelijks 185.000 reizigers vervoeren. De lijn wordt 9,7 kilometer lang, waarvan ruim 7 kilometer onder de grond loopt. De metro stopt bij acht stations, de totale reisduur tussen de twee eindstations Noord en Zuid is slechts zestien minuten.
De drie metrostations die inmiddels in het centrum zijn gebouwd – aan het Rokin, de Vijzelgracht en de Ceintuurbaan – gaven grote bouwtechnische hoofdbrekens. In 2008 verzakte een aantal historische panden bij metrostation Vijzelgracht, door onvolkomenheden in de voegen in de betonnen diepwanden van de bouwput. De commotie en media-aandacht waren enorm, de bouw werd stilgelegd.
Het was de druppel die de emmer in de publieke opinie deed overlopen, want het imago van de nieuwe metrolijn bladderde destijds al jaren af. Met name vanwege de overschrijdingen in budget (totale kosten niet 1,4 miljard euro maar 3,1 miljard) en planning (niet gereed in 2011 maar in 2017), plus het wantrouwen in het slagen van dit project: was al dat boren in de ondergrond van de Amsterdamse binnenstad eigenlijk wel verantwoord?
Op zoek naar een sensitieve projectmanager
Na de verzakkingen ging de gemeente Amsterdam op zoek naar een nieuwe projectleider die de bouw rond metrostation Vijzelgracht alsnog tot een succes kon maken. Ze kwamen uit bij Gerard Scheffrahn die de handen op elkaar had gekregen bij een eerder bodemsaneringsproject rond de Amsterdamse Oostergasfabriek. Gerard Scheffrahn studeerde HTS Weg- en waterbouw en Economische Bedrijfstechniek, werkte bij ingenieursbureaus en werd in 2009 door AT Osborne gedetacheerd bij de gemeente Amsterdam. Vijf jaar geleden haalde Scheffrahn zijn master Bedrijfswetenschappen.
In zijn rol van projectleider kreeg Scheffrahn de gebrouilleerde samenwerking tussen gemeente en aannemer weer op de rit door beide partijen een alliantiecontract te laten ondertekenen. De strijdbijl werd begraven en alle betrokkenen ondertekenden een ‘bindende intentie om alles in redelijkheid en billijkheid af te handelen’. Dat bleek erg goed te werken.
Terugkijkend noemt Scheffrahn nog een reden waarom de gemeente destijds juist bij hem uitkwam: ‘Het hele project was langs geografische lijnen opgedeeld in vijf stukken. Ieder stuk vergde een specifieke managementstijl. Zo lag bij het boren van de tunnels tussen de stations meer het accent op techniek en contract, dus daarvoor zoek je een projectleider met bijpassend profiel. Voor de drie stations in de binnenstad zochten ze iemand met wat meer accent op sensitiviteit, die ook goed vanuit de belangen van omwonenden en andere stakeholders zou kunnen denken en doen. Bij het project rond de Oostergasfabriek had ik de participatie van de omgeving aangejaagd, dus daarom vroegen ze mij.’
Een lastige spagaat
Hij hapte niet direct toe, schrok terug voor de crisissfeer: ‘Maar mijn civiele hart ging open toen ik me realiseerde hoe complex en dus gaaf het is om putten van dertig meter diep te graven in een historische binnenstad. Hoe vaak krijg je die kans? En het afbreukrisico voor mij persoonlijk – daar denk je toch ook over na – viel eigenlijk mee want het wás al crisis. Het kon alleen maar beter.’
Scheffrahn kreeg een stevige ‘to do’-lijst mee van de gemeente. Een greep daaruit: het imago van het project en de organisatie daaromheen moest verbeteren; er heerste wantrouwen en onvrede bij de omwonenden; de kwaliteit van zowel het projectteam als het toezicht moest omhoog; er moest een eind komen aan de overschrijdingen van budget en planning. En last but not least moest de cultuur rond het project – dus ook het deel waarvoor Scheffrahn verantwoordelijk werd – kantelen naar open en realistisch.
Scheffrahn vergelijkt zijn start destijds met een automobilist die pardoes de mist inrijdt: zicht nihil. ‘Op mijn bureau trof ik een ontzagwekkende stapel documenten aan. Ik moest eerst een taxatie maken van waar we precies stonden met het project. Er was direct een enorme druk om het werk aan de metrostations te hervatten, want iedere week stilstand kostte vijf tot acht ton. Bovendien, hoe langer hervatting op zich liet wachten, des te groter zou de kans worden dat het hele project gestopt zou worden. Tegelijk realiseerde mijn hele projectteam zich terdege dat nóg een technische fout absoluut niet zou kunnen. Een lastige spagaat.’
Het team van Scheffrahn ging hard aan de slag. Nieuwe diepwanden plaatsen, om verdere verzakkingen te voorkomen, was niet mogelijk: ‘Deze betonnen diepwanden zijn anderhalve meter dik en reiken tot veertig meter diep. Het was technisch onmogelijk om daar nieuwe wanden achter te zetten. Dus werd een plan bedacht om het grondwater aan de binnenkant van de bouwput voor de voegen tussen de betonnen panelen te bevriezen: bevroren water stroomt niet, dus dan heb je in ieder geval geen lekkages meer die op hun beurt verzakkingen kunnen veroorzaken. Een slim plan, maar wel een plan met haken en ogen. Terwijl in de organisatie werd gedacht dat we zo konden beginnen, kwam ik erachter dat over bepaalde vragen nog onvoldoende was nagedacht. Bijvoorbeeld door lokaal te bevriezen creëer je temperatuurspanningen, dan is het middel mogelijk erger dan de kwaal. Maar het was wel symbolisch hoe makkelijk er destijds over werd gedacht. Heel uitvoeringsgericht.’
Tijd voor onorthodoxe maatregelen
Scheffrahn moest met zijn team van veertig man een stap terugzetten, van uitvoeringsfase naar ontwerpfase. ‘Een groot deel van mijn team, aangenomen voor het controleren van de uitvoering, zat duimen te draaien. Omdat er niet gewerkt werd, viel er immers ook niks te controleren. Terwijl ondertussen de kleine groep ontwerpers zich uit de naad werkte om nieuwe oplossingen te bedenken.’ De toezichthouders, veelal op inhuurbasis, konden niet zomaar naar huis worden gestuurd, vervolgt Scheffrahn: ‘Als je ze dan opeens weer nodig hebt, werken ze misschien wel ergens anders.’
Gerard Scheffrahn stelde verschillende multidisciplinaire werkgroepen samen, waarin niet alleen zijn teamleden, maar ook mensen van de aannemer, het ingenieursbureau en de gemeente zich bogen over de belangrijkste technische vragen. Er kwamen alleen geen antwoorden boven tafel, maar wel nóg meer vragen. Hij was al drie maanden aan het werk, het project lag nog steeds stil en de rekeningen stapelden zich op. ‘Toen realiseerde ik me dat het tijd was voor onorthodoxe maatregelen. We waren gewend aan zenden, aan communiceren van hetgeen we wisten. Het was tijd om al onze vragen voor te leggen aan externe deskundigen.’
Dat zorgde niet alleen voor een inhoudelijke sprong voorwaarts, Scheffrahn wilde daarmee ook de naar binnen gekeerde attitude van zijn team veranderen: ‘Door alle kritiek van buiten had het team zich als een oester gesloten. De buitenwereld “had nergens verstand van”. Het gevaar van zo’n houding is dat je dan niet meer openstaat voor goede suggesties van buitenaf. Ik wilde die vicieuze cirkel doorbreken en ik wilde dat de teamleden zich weer transparant en open zouden opstellen.’ Dat lukte. Zelfs sneller dan hij op voorhand had gedacht: ‘Op de eerste avond, waar we zo’n vijfentwintig externe deskundigen verzamelden, kwamen we direct een stuk verder. Met als bijvangst dat de teamleden zich gerehabiliteerd voelden. Het mooie is: als je met ingenieurs praat over technologische oplossingen, worden ze daar altijd enthousiast van. Dat zijn toch de mensen die vroeger als kind al urenlang met lego speelden en kuilen groeven op het strand.’ Zijn benadering is wel holistisch genoemd: hoe meer perspectieven van in- en externe deskundigen samensmelten, des te beter wordt het beeld dat je krijgt van de situatie waarin je je bevindt, en daarmee van de mogelijkheden om daaruit te komen.
Samen de poet verdelen
Men koos voor de optie met het bevriezen van grondwater – en dat lukte. De planning werd dat station Vijzelgracht eind 2014 klaar zou zijn, en dat werd zelfs een half jaar eerder gerealiseerd. Ook metrostation Rokin was een paar maanden eerder klaar dan gepland. Bovendien bleef men binnen budget. ‘Daarvoor had ik dezelfde formule gekozen als destijds bij de bodemsanering rond de Oostergasfabriek. Met Bögl, de Duitse aannemer, sprak ik begin 2014 af dat we eind 2014 hoe dan ook klaar zouden zijn. Om precies te zijn op 24 december, als de Duitsers Heiligenabend vieren. Die is bij hen echt heilig, dus dat was een goede stok achter de deur. We beloofden de aannemer een bonus als het zou lukken om de planning te halen, ook al zouden er nieuwe tegenslagen zijn. Omdat deze niet altijd voor risico van de aannemer komen, creëerden we een fonds waaruit eventuele versnellingsmaatregelen konden worden betaald. Zou daar iets uit overblijven, dan zouden we dat verdelen. Nu was het ons gezamenlijk belang om op tijd klaar te zijn en gedurende het hele proces sober en doelmatig te blijven werken. Kortom, dan loont zuinigheid, voor beide partijen.’
In dialoog met omwonenden
In de communicatie met ontevreden en bezorgde omwonenden zocht Scheffrahn ook al snel de dialoog. ‘Daarbij werd ik goed ondersteund door onze collega’s van communicatie, die al in 2009 een heel goede themacampagne hebben neergezet om de Noord/Zuidlijn veel positiever neer te zetten.’ Het onderliggende thema was: van pispaal naar vertrouwen en van vertrouwen naar trots. De organisatie achter de Noord/Zuidlijn wilde onder meer af van dat stempel van afstandelijke bouwer. Scheffrahn: ‘Dat is aardig gelukt. Wat mee heeft geholpen, is dat we een heel constructieve samenwerking hebben opgebouwd met de omwonenden. Al was dat echt niet meteen koek en ei. De bewoners hebben een stap gezet en daar ben ik ze wel dankbaar voor. Een van de bewoners zei me: ‘Onbekend maakt onbemind’. Dat is de spijker op de kop.’ Nu worden de omwonenden bij dilemma’s betrokken in plaats van dat ze zich erdoor overvallen voelen. ‘Neem de zes zeecontainers die we laatst moesten plaatsen in verband met een koelinstallatie. Waar je ze ook neerzet, omwonenden vinden die containers ontzettend lelijk. Dus dat zorgt geheid voor onvrede. We hebben voor de bewoners een workshop georganiseerd, waarin we met elkaar discussieerden over de plek voor die containers. Zo maak je het een gedeeld probleem.’
Zeker geen zelfsturing
De klus rond de drie ‘diepe metrostations’ naderde vorig jaar zijn voltooiing, in 2013 maakte Scheffrahn een stap omhoog. Hij kreeg de gedeelde verantwoordelijkheid voor de volledige realisatie en indienststelling van deze nieuwe metrolijn. Nu moet hij 150 man aansturen, in plaats van veertig. Een grote groep, biedt hij ruimte voor zelfsturing? ‘Ha, dat doe ik zeker niet. Ik ben het niet eens met Matthieu Weggeman, die stelt dat je professionals juist niet moet managen. Ik zeg: wel doen. Niet dat ik de illusie heb dat ik ze vakinhoudelijk zou kunnen sturen, die technische kennis heb ik in de meeste gevallen niet. Maar wij moeten wel met elkaar een werkend systeem opleveren, dat zeer complex is. De volwassen professionals waar wij mee werken, hebben allemaal hun eigen ideeën hoe iets het beste kan. Vaak gebaseerd op jarenlange ervaring. Maar als iedereen daarnaar gaat handelen, wordt het een zootje. Dus we geven wel degelijk leiding, maar niet op een directieve manier. Ik ben niet doof voor de geluiden van anderen, ik geloof sterk in sturing vanuit de dialoog. Maar als we een lijn hebben afgesproken, dan verwacht ik commitment. De grote beperking in dit proces is zonder meer de factor tijd.’
De mooiste baan
De Noord/Zuidlijn wordt eind 2017 volgens planning opgeleverd maar Scheffrahn wil zeker nog niet spreken van een succes. Daarvoor kan er nog veel te veel misgaan: ‘We moeten in het hele proces nog door een aantal cruciale fasen. Vergeet niet dat we tot nu toe alleen maar dode dingen hebben opgeleverd. De systemen moeten gaan leven en feilloos met elkaar kunnen samenwerken; de beveiliging moet werken; de reizigersinformatie moet kloppen; de calamiteitenscenario’s moeten goed getest en deugdelijk zijn. Volgens de oorspronkelijke planning zou de lijn al in 2011 rijden, dus ik weet niet of we ooit het woord succes in de mond durven te nemen …’
Voor hem persoonlijk is het hele avontuur in ieder geval wel geslaagd: ‘Zo’n complex project managen biedt alles wat de gemiddelde CEO ook doet: procesmanagement, personeelszaken, financieel management, juridische kwesties, met al die belanghebbenden omgaan, noem maar op. Ik heb de mooiste baan die er is!’
Paul Groothengel is freelance journalist.
Dit artikel verscheen in Sigma 4, september 2015.
