Samen met mijn ex-collega schoof ik aan, aan een rustig tafeltje in mijn vertrouwde Amsterdamse koffietent. Zonder inleidende schermutselingen stak hij gelijk van wal: ‘Wat een klotestreek van HRM om me zo af te serveren. Alsof het mijn schuld is dat die buitenlandse investeringen verkeerd zijn afgelopen. Heb jij die brief ook gehad? Waarin eigenlijk staat dat het bedrijf beter af is zonder jou. Dat je overcompleet bent. Wat is dat eigenlijk, overcompleet? Onderhandelen en je voor de voeten werpen dat je niet flexibel genoeg bent. Terwijl ik nooit een slechte beoordeling heb gehad.’ Er zat een verfrommeld mens tegenover me. Waarmee ‘ons’ bedrijf sinds het begin van de laatste reorganisatie alleen nog via formele documenten communiceerde. Alsof hij inderdaad de schuld was van de ontstane problemen.
Het moet toch anders kunnen?
Omdat ik in de twintig jaar dat ik bij ‘ons’ telecombedrijf had gewerkt een groot intern netwerk had opgebouwd, had ik inmiddels bijna honderd van dit soort koffiegesprekken gevoerd. Steeds met hetzelfde verloop. ‘Niet dat ik weg moest is het grootste trauma, wat ik nu doe vind ik veel leuker, ik ben eigenlijk te lang gebleven. Maar het proces man, dat was killing. Het heeft me maanden, misschien wel jaren gekost om daar overheen te komen.’ Steeds vaker voelde ik me schuldig. In verschillende rollen was ik bij veel van die reorganisaties betrokken geweest. Eerst verantwoordelijk voor een deel, maar steeds vaker als eindverantwoordelijke. Als rationele techneut begreep ik het doel van al die reorganisaties: we moesten als overheidsbedrijf privatiseren, commerciëler, slagvaardiger worden, dat was logisch. Maar het honderdste koffiegesprek plantte een zaadje. Veranderen is vaak nodig, maar het moet toch anders kunnen. Zonder al die individuele frustratie. Vooral omdat bijna iedereen blij bleek met ook het persoonlijke resultaat.
De vraag van een lokaal bankkantoor dat meende van honderd van de tweehonderdvijftig medewerkers af te moeten, leek de ideale gelegenheid om mijn verlichte ideeën op tafel te leggen. Bevlogen legde ik aan de complete vestigingsdirectie mijn radicale aanpak uit: dit was een prachtige vraag om met alle medewerkers te gaan bespreken. Medewerkers zouden vanzelf tot de juiste conclusies komen en een substantieel deel zou hun weg vrolijk ergens anders vervolgen. ‘Functie elders avant la lettre’. Terwijl ik vertrok zonder opdracht of zelfs maar een vervolggesprek, hoorde ik door het open raam hoe ze elkaar in amicale sfeer op de schouders sloegen van het lachen. Ik ving flarden op met ‘kalkoenen en kerstdiner’. Ik begreep dat ik mijn verhaal nog wat moest bijpunten om hiermee ook ergens aan de slag te kunnen gaan.\
Nieuwe manieren van (re)organiseren
De afgelopen tien jaar vonden we gelukkig steeds meer en grotere organisaties om een nieuwe manier van (re)organiseren, van veranderen te verkennen en ontwikkelen. En wat ontdekten we? Dat het niet alleen kan, maar dat het verbluffend betere resultaten oplevert! Zo veel betere resultaten, dat er alle reden is om serieuze vraagtekens te zetten bij onze huidige manieren van organiseren. We kregen plotseling onverwachte uitbarstingen van collectieve wijsheid te zien en moeiteloos vrolijke implementatieprocessen. Want wat is er leuker dan zelf of met elkaar je eigen toekomst vorm te geven? De uitkomsten overtroffen steeds onze hoogste verwachtingen. We ontdekten ook dat de dynamiek en de successen binnen bedrijven nauwelijks afweken van die in publieke systemen, dat ze eigenlijk bijna hetzelfde zijn. Steeds meer waren we parallel tegelijk in beide omgevingen aan het werk. En we ontdekten ook dat er in elke situatie een grote aarzeling is om zo’n bottom-up proces in te gaan. We hebben tenslotte niet voor niets 175 jaar een aanpak geperfectioneerd. Die gooi je niet zomaar over boord.
In het boek Bottom-Up nemen we stap voor stap onze ontdekkingen en leerzame lessen door. Om ze ook te kunnen toepassen op organisaties die niet op de rand van de afgrond staan. Want dat was toch wel het gemeenschappelijke kenmerk van de plekken waar we aan het werk mochten gaan. En tegelijk zien we het aantal organisaties dat misschien niet wil, maar wel nodig moet veranderen toenemen. Kortom, aan de slag!
Door: Floor de Ruiter
