Hollend herhalen we het verleden. Arend Ardon ziet het keer op keer gebeuren bij verandertrajecten in organisaties. Hij ontwikkelde een nieuwe benadering om onze hollende hersens bij de lurven te grijpen. Op 29 juni vertelt hij er alles over op het Jaarcongres Verandermanagement. Een voorproefje.
Stip op de horizon
Als de boel niet loopt zoals we willen, is de aanvechting in veel organisaties nog steeds groot om een stip op de horizon te plaatsen (‘zo moet het worden’), plannen te maken om daar te komen (‘10 stappen’) en dan hard te gaan hollen om die te realiseren. Vaak lopen we dan alleen vroeg of laat tegen een plafond. We blijven doen wat we altijd al deden. Die blijvende vernieuwing of echte doorbraak komt er maar niet.
Kan het ook anders? Ardon meent van wel. En dat begint met: vertragen. Tijd nemen voor reflectie. Pas dán gaan we weer voelen waarnaar ons verlangen echt uitgaat. En alleen vanuit dat verlangen kunnen we samen echt iets nieuws in gang zetten.
Hollen verandert niets
Sta me toe om op te treden als advocaat van de duivel. Reflecteren we niet al genoeg? We hebben toch geen gebrek aan heidagen, inspiratiesessies en wandelafspraken?
Dat klopt. Het punt is alleen, wat we daarna doen. Vaak laten we ons toch gelijk weer opslokken door de waan van de dag, door andere dingen taken en prioriteiten. Je ziet dat ook met de coronacrisis. We hebben het afgelopen jaar noodgedwongen veel kunnen reflecteren op hoe het anders zou moeten en kunnen. Maar als de omstandigheden ons weer in normaal vaarwater brengen, gaan we dat vaarwater ook zo weer volgen, op automatische piloot.
Een pas op de plaats en het verlangen om dingen anders te doen, is dus nog niet genoeg om oude patronen echt te doorbreken. We hebben genoeg goede intenties en mooie ideeën. Maar zolang we blijven hollen, weten we uiteindelijk niks wezenlijks te veranderen.
Wat wil je bereiken?
Is hollen dan altijd verkeerd? Persoonlijk vind ik het vaak ook wel prettig om door te pakken en een klus gewoon te klaren.
Het ligt er maar aan wat je wilt bereiken. In organisaties is het goed om onderscheid te maken tussen twee soorten verandering. Aan de ene kant heb je de veranderingen in van systemen en structuren, de zielloze dingen. Je wilt een nieuw ICT-systeem invoeren, of en nieuw beoordelingssysteem. Dat kun je gewoon heel planmatig aanpakken. Je hebt niet veel vertraging nodig, want zo’n proces heeft een grote mate van voorspelbaarheid. Betrek mensen, maar ga het ook gewoon uitrollen.
Een heel ander verhaal wordt het, als een organisatie bijvoorbeeld innovatiever wil worden. Je weet per definitie niet wat innovatie opbrengt en dus kun je innovatie ook niet realiseren met een voorspelbaar proces.
Iets vergelijkbaars zie je bij organisaties die merken dat ze hun doelen alleen kunnen bereiken als medewerkers proactiever worden. Dan kun je als manager wel een ‘proactiviteitsplan’ gaat uitrollen, maar dan bewerkstellig je natuurlijk juist precies het omgekeerde van wat je wil. Mensen gaan achterover leunen. Dit soort wezenlijke veranderingen, die raken aan de cultuur of de ziel van de organisatie, dwing je gewoon niet af met een vooropgezet plan.
Innovatieplannen en heidagen
Dus ik ben druk bezig om een innovatieplan uit te rollen, ben alleen nog geen stap dichter bij mijn doel gekomen, en dan zeg jij: ga eerst maar eens vertragen.
Klopt. En dan denk jij natuurlijk: “Schiet toch een eind op, daar heb ik geen tijd voor, de concurrentie hijgt in onze nek.” En toch is dat precies waartoe we onszelf op zo’n moment moeten zien te brengen. We proberen nu in organisaties maar al te vaak met zielloze benadering de ziel terug erin te krijgen. Dat wérkt niet.
Maar een extra heidag is ook niet de oplossing, want dan hollen we daarna gewoon weer verder, zeg je. Wat staat ons wél te doen?
Wat we vaak over het hoofd zien, is dat dit type ‘veranderen’ neerkomt op het inslijten van nieuw gedrag. Ons verlangen kan nog zo groot zijn, uiteindelijk is ons brein maar gevoelig voor één ding: herhaling. Het komt erop aan, dat je je verlangen gaat vertalen naar heel concrete kleine experimenten, die je op vaste momenten uitvoert. Sóms even wat nieuws doen, werkt niet.
Wil je als leidinggevende bijvoorbeeld meer verbinding in je team? Ga elke ochtend één teamlid bellen en vraag: “Hoe gaat het met je? Waar maak je je zorgen over? Wat staat je te doen?” En doe dat dan ook trouw elke ochtend. Dan pas slijt zo’n nieuw patroon in en wordt het natuurlijk gedrag.
Vertragen en reflectie
Zeg je nu eigenlijk: we geneigd om teveel te reflecteren op wat we wíllen en te weinig op hoe we onszelf zo ver krijgen om ook te dóen?
Ja, in zekere zin wel. Kijk, het begínt er wel degelijk mee dat we weer gaan voelen waarnaar we verlangen. En dat vraagt om vertragen en reflectie. Maar daar moet je niet stoppen met reflecteren. Dan begint het pas.
Vertaal je verlangen dus niet alleen in een klein experiment, maar ruim ook zo veel mogelijk hobbels uit de weg. Heb je besloten dat je in vergaderingen meer open vragen wilt stellen? Maak een lijstje met tien mooie open vragen, leg die naast je tijdens elke vergadering en stel er steeds minstens drie.
Het helpt ook als je er geen solitaire actie van maakt. Laat mensen niet raden waarmee je bezig bent. Zeg bijvoorbeeld als leidinggevende: “We vertellen elkaar zo vaak dat we meer verbinding willen. Ik vind dat ik daarin zelf ook wat te doen heb. Daarom ga ik vaker open vragen stellen. Willen jullie checken of ik het doe en of het werkt.”
Mensen vinden dat vaak kinderachtig. We zeggen al snel: “Dat heb ik toch niet nodig”. Maar je brein zoekt de weg van de minste weerstand, dus maak nieuw gedrag dan ook zo makkelijk mogelijk. Zét dat kleine stapje over je ego heen. Want dat is het: ego. Dat zit ons op zo’n moment gewoon in de weg.
Zoek plekken waar het al gebeurt
Dan komt bij mij wel gelijk de klassieke vraag op: “hoe krijg ik ze mee?” Ik wil wel, maar mijn collega’s zitten hier natuurlijk niet op te wachten.
Met die vraag is om te beginnen iets geks aan de hand. Hoe krijg ik ‘ze’ mee, dan zeg je eigenlijk al: ík heb iets bedacht en nu moet ik die ander ook nog zo gek krijgen. Daarin hoor je eigenlijk alweer het klassieke veranderdenken. Voor je het weet ben je weer bezig met overtuigen en uitrollen. En dat is niet fout, maar de beweging ontstaat zo niet.
Ik zeg dus altijd: ga op zoek naar plekken waar het al gebeurt. Ga op zoek naar mensen die al willen instappen. Waar het verlangen al is. Ga vlammetjes aanwakkeren in plaats van brandjes blussen. Geef een stem aan het verlangen.
En benut dan vooral ook onze neiging om elkaar onbewust te kopiëren. Sociale besmettelijkheid. Voordat we iets nieuws gaan doen, kijken we altijd om ons heen om te zien wat onze collega’s doen en andere mensen die ‘net als wij’ zijn.
Je benut dit principe bijvoorbeeld, door tijdens een veranderproces voor iedereen heel zichtbaar te maken wat er aan mooie nieuwe dingen gebeuren. En dan heel concreet. Dus niet: “tien teams hebben 33 initiatieven gelanceerd”, maar “Piet en Joke hebben een experiment gedaan om de klant meer centraal te zetten. Dit is wat ze hebben gedaan. Wil je meer weten? Dit is hun mobiele nummer.” En maak dan een muur vol zulke kaartjes waar iedereen regelmatig langs komt en die steeds voller wordt. Dan wakker je vlammetjes aan.
Vermogen om te leren afstoffen
Traag versnellen betekent dus eigenlijk ook: weer durven ontwikkelen met vallen en opstaan? Begrijp ik dat goed?
Ja, dat klopt. Ik heb een groot vertrouwen in ons vermogen om te leren met vallen en opstaan. Anders hadden we nooit leren lopen, nooit sociale vaardigheden opgebouwd.
We moeten dat vermogen alleen weer afstoffen. En daar hoeven we ook niet te ingewikkeld over te doen. Inmiddels is het een hele industrie geworden om te experimenteren, en die experimenten proberen we dan vaak weer uit te rollen. Op die manier houden we onszelf alleen maar in de tang. We hebben helemaal geen bijzondere methoden of technieken nodig, we moeten het gewoon weer gaan doen.
En dat betekent ook dat we elkaar weer gaan toestaan om fouten te maken. We zeggen wel dat we dat doen, maar veel mensen ervaren dat nog niet zo. Falen zien we toch nog steeds als gezichtsverlies. Dat idee is zelfs ingebakken in onze definitie van het woord ‘competent’. Volgens het woordenboek betekent dit dat je bepaalde zaken ‘beheerst’. Wat mij betreft mag die definitie over de kop. Je bent competent als je op een bepaald gebied goed bent in vallen en opstaan.
Evenwicht zoeken
Je zegt ook, dat het de kunst is om steeds opnieuw terug te gaan naar ons verlangen. Kennelijk laten we dat snel ondersneeuwen. Is dat iets universeel menselijks, denk je, of is hier iets anders aan de hand?
Nou, het feit dat we woorden zoals verbinding, eigenaarschap en vertrouwen opeens zoveel horen, zegt denk ik ook iets over onze huidige situatie. Het is echt iets van de laatste paar jaar. En misschien is dat ook niet zo raar. We komen uit tijd dat het uitrollen van veranderingen aan de orde van de dag was. Mensen worden daar reactief van. De geest gaat eruit. En nu proberen we die er weer in te krijgen. Het evenwicht tussen die twee soorten veranderen is zoek geraakt. We zijn de éne manier van veranderen onbewust gaan zien als de enige manier.
Tot slot: waar schuurt traag versnellen bij jou?
Ongeduld. Ik ben van nature ontzettend ongeduldig. Ik begrijp het dus heel goed als anderen gaan hollen. Mijn werk is één grote oefening om mijn ongeduld te temmen. Ik wil mezelf steeds de vraag blijven stellen: vraagt deze situatie écht om versnellen, of eigenlijk juist om vertragen? Ik wil mezelf steeds bij mijn lurven blijven grijpen.
En lukt dat?
Steeds beter. Met vallen en opstaan.
Meer weten over hoe je met je organisatie kunt versnellen door te vertragen? Op 29 juni deelt Arend Ardon zijn praktijkervaringen en inzichten op het Jaarcongres Verandermanagement. Andere sprekers on anderen: Ben Tiggelaar, Danielle Braun, Astrid Groenewegen.
Door: Veerle Vroon
