Als individuen iets verliezen doordat de organisatie verandert, dan heeft een goede procesmanager daar oog en aandacht voor, zegt Anne-Bregje Huijsmans. ‘Al is dat nieuwe proces nog zo logisch, evident en onontkoombaar, er is niet één waarheid.’ Daarbij merkt ze op dat aandacht niet zacht is. ‘Aandacht is een interventie, die eerlijk en soms ook pijnlijk kan zijn.’ Huijsmans is directeur paramedisch en bedrijfsvoering van de Divisie Beeldvorming & Apotheek bij Amsterdam UMC. Ze spreekt tijdens het Jaarcongres Procesmanagement op 1 december 2026 in Afas Leusden.
‘Verbetering minder maakbaar dan ik hoopte’
Huijsmans staat na een carrière in de consultancy – ze was zestien jaar lang organisatieadviseur en later eveneens partner bij TEN HAVE Change Management – sinds 2023 zelf aan het roer als directeur paramedisch en bedrijfsvoering van de Divisie Beeldvorming & Apotheek (onder meer Radiologie & Nucleaire geneeskunde) binnen Amsterdam UMC. ‘Jarenlang heb ik anderen geadviseerd wat ze moesten doen’, zegt ze. ‘Na zestien jaar dacht ik: ik moet het zelf eens ervaren. Is het nou echt zo ingewikkeld? En een van mijn conclusies is dat het verbeteren van een organisatie minder maakbaar is dan ik in mijn consultancyleven dacht of hoopte.’
Een van mijn conclusies is dat het verbeteren van een organisatie minder maakbaar is dan ik in mijn consultancyleven dacht of hoopte.
Waar zit ‘m dat dan in?
‘Het houdt me elke dag nog bezig. Wat maakt dat plannen, optimalisaties of veranderingen die zo logisch, evident en uitlegbaar zijn om te gaan doen, toch niet gebeuren? Ik denk dat mensen nu eenmaal minder rationeel zijn dan we op papier uittekenen en ook in organisaties zit iets irrationeels dat maakt dat we dingen tóch niet doen. Binnen de zorg speelt bovendien nog een andere dimensie, want wie kiest voor de zorg, wil iets betekenen voor anderen en is dienstbaar, dat is de primaire drijfveer. En als je dan jarenlang iets op een bepaalde manier hebt gedaan die werkt, dan moet je van goeden huize komen om het te veranderen. Daar wringt het soms voor mensen. Vaak heerst de overtuiging dat dit toch goed werkt en is iemand terughoudend voor een nieuwe werkwijze. Straks gaat het verkeerd óf doe ik het verkeerd…en wat betekent dat dan voor goede zorg? En natuurlijk hebben we met professionals te maken die eigen belangen hebben: voor het totaal van de organisatie of een afdeling is de verandering goed, maar voor mijn werk niet. Al die elementen spelen mee.’
Heldere doelstellingen uitdragen
Huijsmans noemt als voorbeeld de binnenkomst in het ziekenhuis, patiënten die een afspraak moeten inplannen voor een scan. Op dit moment wordt 2% van de afspraken voor een scan digitaal ingepland, vertelt ze. Zelf denkt ze dat dit zeker 20% moet kunnen zijn. ‘Maar het lukt ons nog niet dit proces te digitaliseren. Dat heeft deels te maken met de aard van een academisch ziekenhuis, de problematiek rondom patiënten is vaak complex en multidisciplinair. En toch kan het. Op die momenten ervaar ik heel sterk, hoezeer ik geloof in initiatieven van onderop, dat ik van bovenaf nieuwe inzichten moet geven en een heldere doelstelling moet uitdragen, want anders gaat het te langzaam.’ Maar, zegt ze erbij, dat lukt niet zonder heel goed te kijken en te luisteren. ‘Procesoptimalisatie wordt vaak gekoppeld aan de harde kant van verandering, welke stappen moeten we inrichten, wat kan efficiënter, waar kunnen we winst boeken, maar gevoel is zo’n belangrijke factor om een proces echt te laten landen.’
Moet je als procesmanager deels een gedragsexpert zijn?
‘Misschien wel vooral. Zaken als structuren, systemen, digitalisering en AI, dat zijn je handvatten. Maar je bent als procesmanager pas goed als je aandacht kunt hebben voor wat er echt speelt. Je moet boven water zien te krijgen waar het echt over gaat en zicht krijgen op patronen en angst en weerstand. Het uittekenen en op papier zetten dat kunnen we meestal heel goed, maar dan zijn we vervolgens verrast dat het niet werkt. En dat komt vaak omdat er aan de voorkant niet wordt geluisterd en gekeken naar de echt relevante informatie.’
Je bent als procesmanager pas goed als je aandacht kunt hebben voor wat er echt speelt.
En als je echt geluisterd hebt en alle perspectieven gehoord hebt, is er moed nodig, vervolgt ze. ‘Iets nieuws doen is spannend en geeft onzekerheid. Leiderschap is dan cruciaal. De beslissing nemen: we gaan het proberen. Ik denk dat experimenteren, daar waar het niet om leven en dood gaat, een goede manier is om mensen mee te krijgen in veranderingen. Maar dan moet het wel veilig zijn en daar heb ik als directeur een rol in. Ik moet uitstralen dat ik er ben als het misgaat, dat ik eindverantwoordelijk ben, dat ik er voor sta en ook voor mij is dat spannend.’
‘Je haalt altijd iets uit een experiment’
Waarom werkt een experimentele fase?
‘Je stelt mensen dan niet voor een voldongen feit, niet voor een uitgetekend proces. Je stelt voor om het eens te proberen met elkaar, te leren en laat ruimte om erop terug te komen als het na een bepaalde periode niet blijkt te werken. Verrassend genoeg is er dan een nieuwe werkelijkheid ontstaan en stellen we weliswaar zaken bij, maar we gaan nooit helemaal terug naar hoe het was. Je haalt altijd iets uit zo’n experiment. En die enkele keer dat je wel teruggaat naar hoe het was, geeft dat vertrouwen dat eerlijk wordt geluisterd en dat er ruimte is om terug te komen op beslissingen.’
Wat zijn nog meer succesfactoren?
‘Er bestaat geen toverstokje, dat zeg ik er direct bij. Het komt aan op heel precies kijken. Maar er zijn wel wat aangrijpingspunten. Het is belangrijk om het grotere verhaal helder te hebben. Ben je in staat om uit te leggen waarom je doet wat je doet? Dat kan door het waarom te onderbouwen met harde data en cijfers, maar ook door een inspirerend verhaal dat mensen begrijpen en kunnen voelen. En dan nog steeds moet je beseffen dat het collectieve verhaal niet bij iedereen resoneert. Amsterdam UMC heeft twee grote locaties en het is inmiddels bekend dat er een voorgenomen besluit ligt van de Raad van Bestuur om de patiëntenzorg gefaseerd richting 2040 te verplaatsen naar één locatie, locatie AMC. Dit voorgenomen besluit is onderbouwd en meerdere keren getoetst en toch zegt een deel van de zorgprofessionals: jij pakt mij mijn ziekenhuis af. En dat individuele gevoel is net zo waardevol als het collectieve verhaal. Dat betekent niet dat ik het voor elk individu leuk kan maken, maar ik kan er wel oprecht begrip voor hebben en in gesprek blijven.’
Niet willen of niet kunnen
Je gaat tijdens het Jaarcongres Procesmanagement in op het verschil tussen niet willen en niet kunnen.
‘Dat is een belangrijk onderscheid. Mensen zijn soms bang dat ze niet meekunnen in bepaalde veranderingen omdat ze niet over de vaardigheden denken te beschikken. Ik geloof dat mensen veel kunnen, ze hebben het alleen simpelweg nog nooit eerder gedaan. Dit vraagt om het meenemen van mensen, ze ondersteunen en eventueel opleiden. Maar die angst kan zich vermommen als weerstand. Dan zegt iemand dat het een slecht plan is. Pas als je echte aandacht voor de persoon hebt, dan kan blijken dat het geen weerstand is, maar angst of onzekerheid. Maar als jij als procesmanager al het label weerstand op die persoon hebt geplakt, dan loop je het risico dat je het gesprek vanuit die aanname aangaat.’
Hoe zorg je voor geloofwaardigheid: dat de werkvloer voelt dat je hun werk hun echt begrijpt?
‘Ik zou aan de mensen op de werkvloer die geraakt worden door een verandering vragen: wat heb je nodig om er vertrouwen in te hebben dat ik begrijp wat je zegt? Misschien antwoorden ze wel dat ze graag willen dat je een dagje meeloopt.’
‘Ik hou ervan als mensen zich uitspreken’
Zou meelopen niet altijd een goed idee zijn om dicht bij de mensen te komen om wie het gaat?
‘Het is helaas geen one size fits all. Dat heb ik zelf ondervonden. Ik heb een dag met een groep laboranten meegelopen vanuit de overtuiging dat ik ze dan zou begrijpen in verband met een bepaald vraagstuk. Maar een van hen zei tegen me: ik heb een opleiding van vier jaar gevolgd en tien jaar werkervaring en jij denkt met één dag meelopen te begrijpen hoe het hier werkt? Ja, dat werd op die manier gezegd. Maar dat vond ik niet erg, want ik hou er wel van als mensen zich uitspreken. Bovendien had ik die dag veel aan mijn hoofd en was ik er niet met volle aandacht bij dus diegene had echt een punt. Toen hebben we erover gesproken dat ik wel hun hulp en perspectief nodig had, want ja, er lag nu eenmaal wel een vraagstuk. Dat mondde uit in een werkwijze waarin diegene graag wilde meelezen met het plan en er input op wilde geven. Het bracht me het besef dat we niet te veel aannames moeten hebben over wat anderen prettig vinden.’
Toch, hoe goed je het ook probeert te doen, soms zul je pijn moeten accepteren, zegt Huijsmans. ‘Soms is er echt iets wat niet onderhandelbaar is. Dat vraagt dan om te blijven staan voor het feit dat ik, alles overwegende, een keuze maak die anderen niet leuk vinden of pijn kan doen. Iets wat ik niet leuk vind om te doen en soms nodig is in het grotere belang.’
Soms is er echt iets wat niet onderhandelbaar is. Dat vraagt dan om te blijven staan voor het feit dat ik, alles overwegende, een keuze maak die anderen niet leuk vinden of pijn kan doen.
Hoe balanceer je dan tussen begrip tonen en aandacht geven en anderzijds die stevigheid?
‘Ik hoorde laatst iemand zeggen: aandacht is niet zacht. Daar ben ik het mee eens. Aandacht is een interventie en dat kan een hele harde interventie zijn. Doordat je echte aandacht aan iemand geeft, kan een boodschap opeens heel helder of duidelijk worden. We praten in dit vak vaak over hard en zacht. ‘Hard’ gaat dan over optimalisatie, structuren, systemen en stevigheid en ‘zacht’ over communicatie, draagvlak en participatie. Maar die scheiding klopt niet. Helder communiceren kan pijnlijk duidelijk zijn terwijl procesoptimalisatie over waarden kan gaan en stevigheid juist zacht kan zijn. We moeten dat onderscheid niet zo maken. Hard en zacht gaan hand in hand. Het is allemaal én én.’
Over Anne-Bregje Huijsmans
Anne-Bregje Huijsmans is sinds 2023 directeur paramedisch en bedrijfsvoering van de Divisie Beeldvorming & Apotheek bij Amsterdam UMC en lid van de raad van toezicht van Zorgspectrum. Daarvoor werkte ze zestien jaar als organisatieadviseur en later partner bij TEN HAVE Change Management. Ze spreekt op het Jaarcongres Procesmanagement op 1 december 2026 in Afas Leusden. Haar bijdrage heeft de titel ‘Een goed proces verandert nog geen organisatie’. Erbij zijn? Linkje
Door: Jannie Benedictus
