Voordat u in uw organisatie start met het introduceren van procesmanagement, moet u uw visie op procesmanagement verwoorden. Het gaat simpelweg om een antwoord op de vraag waarom u binnen uw organisatie met processen wilt gaan werken. Om te uniformeren en te disciplineren (meer greep te krijgen op uw organisatie)? Om de klantgerichtheid te verhogen? Om meer flexibiliteit in te bouwen?
Wat u ook als doel ziet, het heeft gevolgen voor de manier waarop u de verschillende aspecten van procesmanagement toepast. In onze visie moet u drie principes in samenhang toepassen: klantgerichtheid, horizontaal organiseren en empowerment en delegeren
Waar is een proces op gericht?
Elk proces is gericht op een resultaat: het resultaat waaraan een klant behoefte heeft. Procesmanagement begint daarom bij uw visie op de klanten van de organisatie. Wat moet het resultaat van uw processen zijn om tevreden klanten te garanderen? Met andere woorden: door bij de klant te beginnen legt u de basis voor een systematiek van processen die extern gericht is. De analyse van klantenwensen, het hoofdproces of de hoofdprocessen en het aansluitend inventariseren van de werkprocessen is een taak voor het management.
Wat betekent dit op micronivau?
Op microniveau betekent dit dat van elk proces bekend is wie de klant is, wat het resultaat (output) en wat de doelstelling van het proces is. Deze elementen vormen de basis voor procesbeheersing en het benoemen van performance indicators voor het proces. Elk proces wordt op deze manier gericht op efficiency en resultaten.
Welke processen staan centraal op macroniveau?
Op macroniveau betekent dit dat primaire processen die resultaten voor klanten opleveren centraal staan. Ondersteunende processen ontlenen hun functie aan het faciliteren van de primaire processen.
Wat is de overeenkomst tussen procesmanagement en horizontaal organiseren?
Voor veel organisaties is het werken volgens processen niets anders dan het vastleggen van ‘hoe we werken’. Aangevuld met een aantal procesbeheersingsmaatregelen (voorschriften, regels), kunt u op deze manier de trefzekerheid van uw proces verhogen en borgen. Veel kwaliteitssystemen bewegen zich op ditintern gericht en erg voorschrijvend. Je zou ook kunnen zeggen dat de
oude hiërarchische, functionele organisatie in procesvoorschriften, protocollen en regels wordt bevestigd.
Verticaal versus horizontaal organiseren
| Verticaal organiseren | Horizontaal organiseren |
| Hark | Processtromn |
| De hiërarchie ‘heeft gelijk’ | Het proces ‘heeft gelijk’ |
| Statisch | Dynamisch |
| Managementlagen | Platte organisatie |
| Je taak doen | Resultaat behalen |
| Individueel werken | Teamwork |
Waarom zorgt een processtroom voor en andere organisatieinrichting?
Tot nog toe werd vaak in termen van hiërarchie gedacht en gehandeld, maar bij procesmanagement gaat het om het horizontale vlak in de organisatie. Niet de hark van het organigram, maar de stroom van processen is bepalend. Dat betekent een fundamenteel andere inrichting van de organisatie.
Als u op weg gaat richting procesmanagement, zult u merken dat de echte processen over meerdere afdelingen heen lopen. Meestal worden deze processen niet bestuurd en bewaakt. Als u deze processen op elkaar laat aansluiten, zult u merken dat medewerkers zich rond het proces gaan organiseren. Misschien kiest u dan wel voor een structuur van zelfsturende teams of voor procesteams die bredere processen aansturen en monitoren. Met andere woorden: de structuur volgt uiteindelijk het proces.
Empowerment en delegeren: wie heeft de zeggenschap over een proces?
Beschreven processen vormen het fundament voor empowerment en delegeren. Als van een proces de klanten, resultaten en proceskengetallen bekend zijn, wordt het mogelijk de zeggenschap over dit proces aan medewerkers of zelfsturende teams over te dragen. De leidinggevende laat gemakkelijker los, terwijl medewerkers gemakkelijker hun verantwoordelijkheid nemen. Dit laatste gebeurt niet alleen omdat het proces bekend is, maar ook omdat de medewerkers erop afgerekend kunnen worden. Zonder proceskengetallen wordt delegeren een stap in het duister en blijft de leidinggevende geneigd het proces inhoudelijk te controleren en in te grijpen als het misloopt. De proceskengetallen stellen de leidinggevende in staat als coach te functioneren. Dit betekent dat de leidinggevende de medewerkers in interactie met hun proces coacht.
De procesindicator
- is praktisch altijd een verhoudingsgetal (met teller en noemer);
- laat een trend zien, het is dus een continue, voortschrijdende meting;
- geeft de mogelijkheid van proactief ingrijpen (als de trend zich inzet);
- verbindt doelstellingen of targets aan het proces.
De stappen bij implementatie van procesmanagement
Wat u ook kiest, uw visie is nodig voor u begint. De implementatie van procesmanagement kunt u daarom in de volgende stappen uiteenzetten:
- visie bepalen;
- processen identificeren;
- format bepalen;
- processen beschrijven;
- processen implementeren;
- processen toetsen;
- presteren met processen op basis van het managementsysteem, door performance indicators te implementeren of zelfsturende teams te vormen.
Stap 1: Visie bepalen
Uiteraard wordt deze visie door de top van de organisatie, door het managementteam vormgegeven. Waarom wilt u met processen werken? Wat wilt u daarmee bereiken, op de korte termijn maar ook in de toekomst? En wat is dan de relatie met uw algemene strategie, ofwel de visie die u hebt op de toekomst van uw organisatie? Kortom: vanuit de visie op de organisatie komt u tot een visie op het middel procesmanagement. Procesmanagement is immers geen doel op zich.
Stap 2: Processen identificeren
Vanuit uw visie moet u nu eerst de processen identificeren. Omdat het identificeren van de processen, dat wil zeggen: het bepalen welke processen er binnen uw organisatie zijn, een strategische vraag is, doet u dit samen met het managementteam. Deze stap heeft alles te maken met uw visie op de organisatie: wie zijn we en wat willen we?
Stap 3: Format bepalen
In deze stap bepaalt u welke aspecten van processen vastgelegd moeten worden. Wederom is uw eigen visie hier maatgevend. Daarom ligt ook deze vraag op het bordje van het managementteam. Een bijkomende reden is dat als u eenmaal op weg bent met een specifiek format, het moeilijk is daarop terug te komen. Met andere woorden: het afbreukrisico is relatief hoog.
Stap 4: Processen beschrijven
Vervolgens gaat u de processen beschrijven. De wijze waarop u het procesbeschrijvingsproject vormgeeft is uiteraard afgeleid van uw visie. Deze stap wordt door kwaliteitsdeskundigen (deskundig op het gebied van processen) en medewerkers uitgevoerd. U beslist op essentiële punten.
Stap 5: Processen implementeren
Afhankelijk van het gekozen traject in stap 4, gaat u de processen implementeren. Dat wil zeggen dat de organisatie volgens de beschreven processen gaat werken. U doet dit via de weg van continu verbeteren als u beweging in de organisatie wilt houden. Het kan ook via toetsen (procesaudits) en verbeteren.
Stap 6: Processen toetsen
U voert periodieke toetsmomenten in. Elke toetsing betreft de doorlichting van een proces op de beschreven proceskenmerken. Door deze systematiek ontwikkelt u een draaiend management- of kwaliteitssysteem, dat zichzelf in stand houdt.
Stap 7: Presteren met processen
Nu u beschikt over een managementsysteem, is de basis gelegd. U kunt nu aspecten zoals zelfsturende teams of performance indicators inbouwen, of processen doortrekken naar uw ketenpartners.
Al deze stappen worden verder uitgelegd en besproken in het boek Presteren met processen.
Bron: Presteren met processen
Door: Daan Dorr
Daan Dorr is werkzaam als interimmanager en organisatieadviseur bij Atrivé in Utrecht. Hij is actief op het gebied van procesmanagement, klantgericht organiseren, strategie en organisatieontwikkeling.
