Hoe manage je projectrisico’s? Van oudsher ligt de nadruk op de langetermijnplanning en stabiliteit. Tegenwoordig combineren managers van complexe projecten de traditionele projectaanpak soms met ‘agile’ methoden. Winst: veel meer flexibiliteit als zich onverwachte dingen voordoen – en veel betere resultaten.
‘Ontspoord’ lijkt wel een ander woord voor Grote Complexe Projecten: ze zijn zelden on time en on budget. Toch gaat het steeds vaker wél goed. En dat maakt nieuwsgierig: wat maakt het verschil?
Flexibiliteit is de sleutel
De sleutel tot succes is flexibiliteit. Hét onderscheidende kenmerk van succesvolle projectmanagers is dat ze in onze roerige Umwelt goed met onverwachte gebeurtenissen kunnen omgaan. En die doen zich tijdens elk project voor. Denk aan werknemers die niet komen opdagen, faillissementen van leveranciers, of bijvoorbeeld veranderingen in consumentenbehoeften. Je kunt gewoon niet álles voorspellen. En zelfs als je iets wel degelijk had voorzien, dan nog kan de impact groter zijn dan verwacht. Dat tackel je ook met minutieuze planning en doortimmerde risicomanagementprocessen niet.
Projectmanagement wordt meer agile
Succesvolle projectmanagers combineren elementen van een traditionele aanpak met een agile aanpak, een methodiek die geboren is in de softwareontwikkelingshoek. Concreet: ze gaan onzekerheid te lijf door voor de korte termijn gedetailleerde plannen te maken met harde afspraken (= traditioneel) en voor de lange termijn voorlopige plannen. Die laatste worden bijgesteld op basis van frequente projectreviews gericht op leren en snel ingrijpen (= agile). Fouten maken is in deze benadering minder erg; de projectresultaten worden er uiteindelijk soms zelfs beter van.
Succesvolle projectmanagers combineren elementen van een traditionele aanpak met een agile aanpak.
Agile versus traditioneel
Uitgangspunt bij een agile projectaanpak is dat de wereld tijdens de looptijd van een project verandert. Agile projectmanagers proberen die veranderingen zo goed mogelijk te faciliteren. Het eindproduct past zich tijdens de uitvoering van het project aan veranderende omstandigheden aan. Succes hangt af van flexibiliteit.
In een traditionele projectaanpak proberen projectmanagers veranderingen juist tegen te gaan, door specificaties in detail vast te leggen en een formeel changemanagementproces in te richten dat verandering ontmoedigt. Projectsucces hangt in deze benadering af van stabiliteit.
Bron: http://www.gertjanschop.com/projectmanagement/index.htm
De vier rollen van een projectmanager
Uit onderzoek van MIT Sloan onder 150 succesvolle projectmanagers verbonden aan 20 organisaties bleek dat zij in de gecombineerde aanpak vier rollen aannemen (zie figuur ‘De vier rollen van de projectmanager’). Twee daarvan zijn meer traditioneel (gedreven door intentie), twee meer agile (gedreven door omstandigheden).
1. Samenwerking ontwikkelen
Hoe een complex project vordert, hangt af van de bijdrage van individuen uit verschillende disciplines, die vaak verbonden zijn aan uiteenlopende partijen. Goede samenwerking is cruciaal voor het vroegtijdig ontdekken van problemen én het snel ontwikkelen en implementeren van oplossingen.
Projectsucces vergt onderlinge afhankelijkheid en een sfeer van vertrouwen tussen de betrokken partijen.
Wat je bij de meeste projecten ziet: de verschillende partijen die erbij betrokken zijn, zijn slechts losjes met elkaar verbonden – terwijl de taken zelf nu juist heel nauw met elkaar samenhangen. Als onverwachte gebeurtenissen van invloed zijn op één taak, krijgen andere taken die ermee samenhangen vrijwel meteen ook een veeg uit de pan. En dan blijkt de directe verantwoordelijkheid voor die taken verdeeld over de diverse losjes verbonden partijen. Die zijn dus niet in staat om hun acties te coördineren en op tijd te reageren. Projectsucces vergt onderlinge afhankelijkheid en een sfeer van vertrouwen tussen de betrokken partijen.
2. Planning en reviews integreren met leren
Succesvolle projectmanagers hebben een ‘golfbenadering’ op het vlak van planning. Vanuit de erkenning dat je geen onwrikbare afspraken kunt maken op basis van veranderlijke informatie, ontwikkelen zij hun plannen in golven naarmate het project vordert en informatie betrouwbaarder wordt. Samen met hun team maken ze gedetailleerde kortetermijnplannen met harde afspraken en meer tentatieve plannen voor de lange termijn met minder details.
Succesvolle projectmanagers maken samen met hun team gedetailleerde kortetermijnplannen met harde afspraken en meer tentatieve plannen voor de lange termijn met minder details.
Het verschil wordt vooral zichtbaar als iets van de verwachtingen afwijkt. In de traditionele benadering van planning probeert het projectteam dan de vraag te beantwoorden: hoe kwam het dat onze performance gisteren niet volgens planning was? In de golfbenadering probeert het team daarnaast de vraag te beantwoorden: wat kunnen we hiervan leren waarmee we de volgende planningscyclus kunnen verbeteren? Op dezelfde manier gebruiken ze reviews tijdens het project: zij leren ervan en zetten het geleerde in om wat volgt te verbeteren.
3. Grote ontsporingen voorkomen
Succesvolle projectmanagers anticiperen voortdurend op storingen en bouwen genoeg flexibiliteit in om zulke storingen te voorkomen – of heel snel te reageren als er zich toch iets voordoet.
Een voorbeeld. NASA’s Advanced Composition Explorerproject kampte al vanaf dag één met ernstige financiële problemen. Allereerst maakte het deel uit van een groter project waarvoor het budget eerder al was overschreden. Daarnaast zou de ontwikkeling van negen wetenschappelijke instrumenten al snel tot 22 miljoen dollar budgetoverschrijding leiden. Don, de projectmanager, verwachtte dat het alleen maar verder bergafwaarts zou gaan als hij niet ingreep. Hij nam een extreem impopulaire maatregel: hij zette de ontwikkeling van de instrumenten stop en daagde alle academische teams uit om de originele technische eisen opnieuw te bekijken om te zien hoe er op de kosten kon worden bespaard. Bovendien onderhandelde Don met het NASA-hoofdkantoor over stabiele financiering, met als inleg de garantie dat het budget niet zou worden overschreden. Het project werd eerder afgerond dan verwacht, voor minder geld dan begroot.
4. De vaart erin houden
Problemen aanpakken zodra ze zich voordoen is essentieel voor de voortgang van projecten. De straf voor te lang wachten is dat correcties in aardig wat situaties maar tijdens een kleine window mogelijk zijn. Succesvolle projectmanagers lijden aan ‘productieve paranoia’: ze anticiperen nonstop op stoorzenders en proberen die meteen flexibel te verhelpen. Want zo´n stoorzender kan een sneeuwbaleffect hebben.
Succesvolle projectmanagers lijden aan ‘productieve paranoia’: ze anticiperen nonstop op stoorzenders.
Een manager uit het MIT Sloan-onderzoek vertelde hoeveel tijd het hem kostte om tien recente problemen te tackelen via hands-on betrokkenheid (veel bellen, meteen meetings organiseren, snel naar retailers stappen bij missende onderdelen): drie binnen 30 minuten, drie binnen een uur, drie binnen een dag, één in twee dagen. In zijn snelheid maakte hij één fout, maar die kon hij de dag erop rechttrekken.
Een ander hield dagelijks 10-minute huddles op de werkvloer met alle on-site teamleden. Zo ontdekte hij vaak conflicterende prioriteiten voordat ze een probleem werden. Een derde vertelde dat hij dagelijks 30 minuten op de projectlocatie rondwandelde. Daardoor ontstond veel opener communicatie met teamleden. Door de actuele dagelijkse info kon hij problemen al in de kiem zien aankomen. Bovendien doorzag hij de projectvoortgang veel beter dan via maandelijkse voortgangsmeetings.
Implicaties voor het senior management
Elke projectmanager zal proberen om het aantal onaangename verrassingen te beperken – en zeker de negatieve gevolgen ervan. En toch zullen die gebeurtenissen zich in de onherroepelijke dynamische omgeving blijven voordoen. Erkennen dát er sprake is van een probleem is de eerste stap, wil een projectmanager snel en effectief kunnen reageren.
60 procent van de projectmanagers dient opgepoetste rapporten in.
Sommige organisaties nemen aan dat bijna elk probleem kan worden voorkomen als de projectmanager maar competent genoeg is – met als resultaat dat projectmanagers aarzelen om toe te geven dat ze een probleem zien aankomen. Veelzeggend: uit recent onderzoek blijkt dat projectmanagers in maar liefst 60% van de gevallen opgepoetste projectrapportages indienen. Als het topmanagement een klimaat aanmoedigt waarin problemen worden gezien inherent aan projecten, maakt dat het voor projectmanagers gemakkelijker om problemen te detecteren en op te lossen.
Mensgericht, informatiegericht en actiegericht
Managementwetenschapper Henry Mintzberg zegt dat managers van vandaag mensgericht, informatiegericht én actiegericht moeten zijn.
Succesvolle projectmanagers die de vier besproken rollen aannemen, zijn dat allemaal:
- het bevorderen van samenwerking is mensgericht;
- het integreren van leren met planning en reviews vereist een informatiegerichte oriëntatie;
- het voorkomen van grote storingen vereist een oriëntatie die gericht is op actie.
Handhaving van het momentum tot slot vereist alle drie de oriëntaties tegelijk. Het is zaak dat het senior management er bij het selecteren van de projectmanagers en projectmethodologieën op toeziet dat alle drie de oriëntaties aan bod komen.
Alexander Laufer en Jeffrey S. Russell zijn verbonden aan de University of Wisconsin-Madison. Edward J. Hoffman en W. Scott Cameron werken bij respectievelijk NASA en Procter & Gamble.
Bron: MIT Sloan Management Review Spring 2015
Titel: What successful project managers do
Samenvatting: drs. Y.C.C. Halink
