Het EMCC-model: 12 principes voor de wendbare organisatie

Wel eens gehoord van een gyroscoop in een cardanische ophanging? In het midden van drie ringen zit een soort tol. De drie ringen zitten – elk een kwartslag gedraaid – aan elkaar vast. Om de tol draai je een touwtje. Vervolgens trek je hard aan het touwtje en de tol begint te draaien. En zolang deze draait kun je de buitenste ring alle kanten op bewegen, door de ophanging in de drie ringen blijft de tol stabiel rechtop draaien. Leuk toch? Maar wat heeft dit met wendbaar organiseren te maken? Dat staat in het EMCC-model.

De wendbare organisatie

Net als de tol begint een wendbare organisatie met de energie, zo lees je in het boek Organisatie Ontwerp Atelier. Alleen komt die energie niet van buiten (in deze metafoor toepasselijk van degene die aan de touwtjes trekt) maar van binnen. Vervolgens moet deze energie ingezet worden in een omgeving die voortdurend in beweging is. Ook wendbare organisaties hebben drie ‘ringen’ om deze energie heen gebouwd zodat ze kunnen overleven in een dynamische omgeving.

Op basis van case studies, wetenschappelijk onderzoek onder meer dan 1.300 leidinggevenden in publieke en private organisaties, literatuuronderzoek en adviestrajecten hebben we vier – sterk met elkaar samenhangende – aandachtsgebieden ontdekt waar een wendbare organisatie zich op richt: het EMCC-model.

Een wendbare organisatie heeft – net als de gyroscoop – een kern van Energie: het eerste aandachtsgebied van het EMCC model. Energie is hetgeen de organisatie in beweging brengt en houdt. Maar ongebreidelde energie gaat alle kanten op. Om energie te richten hebben de medewerkers in de organisatie een bepaalde Mindset nodig. Maar het kan ongelooflijk frustrerend zijn om energie en een goede mindset te hebben, maar (nog) niet de Capaciteiten om dit om te zetten in betekenisvol gedrag en resultaten. Ten slotte is de Context van belang. We herkennen allemaal dat we langzamer gaan rijden wanneer de weg smaller wordt. Dat we zachter gaan praten als we in een volle treincoupé zitten en harder gaan praten als we in een luidruchtige bar zitten. Dat zelfde geldt ook voor ons gedrag in organisaties.

Om ons natuurkundig perspectief nog even voort te zetten zou je EMCC ook kunnen lezen als E=MC², een makkelijk ezelsbruggetje. Maar in tegenstelling tot de wetmatigheid die Einstein formuleerde, is EMCC veel meer een leidraad om te volgen en om je eigen afwegingen – passend bij jou en je organisatie – te maken. Om te komen tot een ‘best balance’-benadering. Hieronder een aantal principes die het nog makkelijker maken om de keuzes te maken die bij jou passen.

Energie in het EMCC-model

In het begin richtte ik mijn onderzoek op het niveau van het ontwerp van de organisatie als geheel. Maar al gauw kwam er iets anders naar boven. Veel minder concreet en grijpbaar, maar wel ontzettend belangrijk en ‘in your face’. Namelijk de energie waarmee management en medewerkers de dynamiek in de omgeving tegemoet treden. We lezen de laatste jaren veel over ‘de bedoeling’, de ‘why’ van organisaties, of over een ‘massive transformational purpose’. Allen gaan over het doel of de bestaansreden van de organisatie. Want deze geeft energie. En dat is waar we als wendbare organisatie naar op zoek zijn. Een energie die ons voortstuwt – niet alleen in het dagelijkse werk – maar ook bij het aangaan van alle uitdagingen die een onvoorspelbare en dynamische omgeving op ons afvuurt. Maar energie gaat niet alleen over het hebben van zo’n betekenisvol doel, maar gaat ook over het goed willen doen en over de invloed die we hebben op het doel en het bereiken van het doel. Hoe ongrijpbaar energie soms ook lijkt, we zien wel een aantal principes en manieren waarop organisaties invulling geven aan die principes.

Je bestaansreden (zowel intentie als identiteit) vormt de kern van energie

Het eerste principe is een enorme open deur, maar voor veel organisaties ongelooflijk ingewikkeld. Want het is makkelijk – en verleidelijk – om afgeleid te worden door allerlei andere zaken. Maar waarom gaat iedereen elke dag naar zijn werk? Dit heeft te maken met de intentie van de organisatie (wat wil ik bereiken) als met de identiteit van de organisatie (wie willen we zijn). Alleen vanuit een gedeelde en inspirerende bestaansreden zijn medewerkers bereid om zich aan de principes voor balans in dit model te houden en bij te dragen aan wendbaar organiseren. Om dit voor elkaar te krijgen zal de organisatie eerst zelf de intentie en identiteit scherp moeten krijgen, om deze vervolgens over te brengen op de rest van de organisatie.

In onze casestudies maakten we kennis met een producent van medische apparatuur. De intentie van de organisatie was voor iedereen heel helder: ‘we redden mensenlevens’. Want door de producten van de organisatie konden tumoren eerder worden ontdekt en daardoor behandelingen eerder (en succesvoller) worden opgestart. Eén van de vele manieren waarop de organisatie die op iedereen overbracht (van de engineer tot de schoonmaker) was door medewerkers zelf te gebruiken als testpersoon in het testcentrum. Hierdoor ondervinden medewerkers aan den lijve (letterlijk!) wat hun producten doen.

Kwaliteit voor alles

Je moet snel werken. Je moet antwoord geven op de uitdagingen vanuit de omgeving. Je moet flexibel zijn. Natuurlijk! Maar elke wendbare organisatie die wij zagen, stelde kwaliteit voorop. Snelheid en flexibiliteit kwamen daarna. Want onvoldoende kwaliteit leidt niet tot overleven in een dynamische omgeving. Deze focus op kwaliteit betekende bij de organisaties die we onderzochten niet tot vertraging. We horen het vaker. Maak een minimal viable product (minimaal levensvatbare product) en haal op basis hiervan feedback op uit de markt. De kern zit echter in ‘minimal’. Wendbare organisaties weten de lat precies goed te leggen doordat kwaliteit een belangrijke drijfveer is.

Kwaliteit komt voor veel organisaties ook voort uit ervaring. Denk aan de aandacht voor het ‘echte ambacht’ of de discussie over het herwaarderen van de meester-gezel constructie. Hierachter gaat het uitgangspunt schuil dat ervaring leidt tot kwaliteit. En ervaring komt nu eenmaal met de jaren. Maar met de jaren komen ook de beelden van ‘vastgeroeste’ medewerkers die weinig veranderbereid zijn. En die daardoor niets in een wendbare organisatie te zoeken hebben. Maar ervaring leidt ook tot de opmerking ‘dat hebben we al eens geprobeerd’. Wanneer we daar beter naar luisteren, kunnen we onhaalbare opties eerder uit ons besluitvormingsproces halen. En daardoor sneller besluiten nemen. Dus kwaliteit die leidt tot snelheid.

Iedereen draagt bij

Veel energie hebben en goed werk willen leveren verdubbelt in waarde wanneer je weet waar je aan bijdraagt. Wat is jouw bijdrage aan de bestaansreden van je organisatie? Wat is jouw bijdrage aan de kwaliteit van de organisatie? Dit gaat niet alleen over het eigen werk, maar ook over de bijdrage die je als individuele medewerker levert aan het werk van je collega’s en die collega’s leveren aan jouw werk. De bijdrage die je levert aan het signaleren van trends, aan het bedenken van nieuwe ideeën om hiermee om te gaan en aan de besluitvorming. Mogen bijdragen leidt tot energie.

Bijdragen is niet hetzelfde als overnemen. Een worsteling die veel organisaties telkens weer hebben gaat over het verschil tussen meepraten en meebeslissen over de strategie. Meepraten leidt tot meer begrip, meer informatie en meer snelheid in besluitvorming. Meepraten is bijdragen. Niet overnemen. Iedereen neemt beslissingen op zijn eigen niveau. Medewerkers over hun eigen werk, het management over strategische vraagstukken (zie ook de principes bij context).

Mindset in het EMCC-model

Energie gaat alle kanten op. In de wendbare organisatie is het van belang om de energie op twee manieren te richten. Allereerst om te doen wat er vandaag nodig is. En daarnaast om te doen wat er vandaag nodig is om morgen mogelijk te maken. Hierbij komt de Mindset van de organisatie om de hoek kijken. De mindset gaat over de gedeelde overtuigingen die medewerkers en managers hebben over de manier van werken en organiseren. Hoewel je deze mindset ‘moet hebben’, zien we dat organisaties deze ook bewust stimuleren langs drie principes. Overigens laat het onderzoek zien dat alle ingrepen die de organisatie doet op de overige dimensies van het EMCC-model ook bijdragen aan het ontwikkelen van de gewenste mindset. Dit laat zien dat er een versterkend effect in het EMCC-model zit.

Hoe onvoorspelbaarder de omgeving, hoe reactiever je moet zijn

Natuurlijk is het wenselijk om je proactief op te stellen. Zodat je tijdig veranderingen ziet aankomen en alvast nadenkt over mogelijke opties. Proactiviteit vraagt bijvoorbeeld om scenario-denken. Welke scenario’s zijn er en hoe gaan we ermee om als het nodig is? Maar in de literatuur van wendbare organisaties worden we er vaak op gewezen dat ‘bij het eerste schot zelfs het beste plan meteen de prullenbak in gaat’. Omdat proactiviteit enige voorspelbaarheid vraagt en alleen uit kan gaan van scenario’s die we kunnen voorzien. Maar hoe zit het met de scenario’s die we niet kunnen voorzien? Dan moet je reageren!

Eén van de managers die ik sprak tijdens het case study onderzoek had het erover dat ‘de organisatie vooral goed is in brandjes blussen’. Dit bracht de manager als een negatieve eigenschap, want ‘het zou toch fijn zijn als we allemaal wat meer proactief waren’. Maar in de loop van het gesprek kwam de manager terug op zijn eerdere uitspraken. Hoe meer we spraken over de onvoorspelbaarheid in de omgeving, hoe meer hij het reactieve vermogen (het vermogen om brandjes te blussen) aanwees als belangrijkste succesfactor van zijn organisatie.

Hoe dynamischer de omgeving, hoe belangrijker informeel werken

Elke organisatie heeft – tot een zeker niveau – een formele organisatie. Al was het maar dat er een bestuurder is in het kader van de WOR en dat er (tijdelijke) teams zijn die samenwerken. Maar hoe dynamischer de omgeving, hoe groter de kans dat er op – korte – termijn een mismatch ontstaat tussen de formele organisatie en de dynamiek. Met het risico op een vicieuze cirkel van de bureaucratie. Deze kan doorbroken worden door zuinig en specifiek te zijn in de formele organisatie, maar ook door de mindset van medewerkers. Een mindset van elkaar helpen, onderling afstemmen en kennis delen. Voor al deze aspecten is het informele netwerk van belang.

Het informele netwerk zorgt ervoor dat medewerkers bereid zijn elkaar te helpen. Je helpt degene die je kent nu eenmaal sneller dan degene die ‘slechts’ een ander vakje in het organogram is. Bovendien zorgt het informele netwerk dat kennis veel sneller kan worden gedeeld, doordat medewerkers geen drempels ervaren om elkaar te bevragen en antwoorden te geven. Tenslotte zorgt het informele netwerk ervoor dat men activiteiten beter op elkaar kan afstemmen, zonder tussenkomst van managers of zonder te hoeven wachten op de eerstvolgende vergadering of conference call. Zo zien we in ons onderzoek onder de leidinggevenden dat het hebben van een informeel netwerk vooral bijdraagt aan het snel implementeren van besluitvorming.

Hoe minder risico, hoe groter het risico

Bovenstaand principe is een bewerking van een uitspraak die aan Marc Zuckerberg wordt toegeschreven: het grootste risico is het nemen van geen risico. Met andere woorden, om te kunnen overleven in een dynamische en onvoorspelbare omgeving is het van belang om te experimenteren, regels ter discussie te stellen en de grenzen op te zoeken. De energie wordt niet ingezet om regels te breken, maar wel om voortdurend op zoek te gaan naar de beste weg. Hierbij moet je risico nemen en mag je dus ook fouten maken.

In de case studies zagen we meerdere voorbeelden van het stimuleren van een mindset van het accepteren van fouten– en daarvan te leren! Zo had één van de ingenieursbureaus een maandelijkse bijeenkomst waarin de senioren van de organisatie hun grootste blunder van de afgelopen maand deelden. En was één van de directeuren van een omroep er bijzonder trots op dat hij ‘medewerker van de week’ was. Hierbij ging het er niet alleen om dat een medewerker iets heel goeds had gedaan, maar ook een medewerker die juist veel van zijn fout had geleerd’.

Capaciteit binnen het EMCC-model

Energie en Mindset zijn beiden motiverend om bepaald gedrag te laten zien. Maar het kan frustrerend zijn om de Energie en goede Mindset te hebben, maar (nog) niet de capaciteiten om dit om te zetten in betekenisvol gedrag en resultaten. Iedereen die met jonge kinderen te maken heeft (gehad) herkent het wel. Ze hebben genoeg Energie. En ze hebben ook de Mindset om nieuwe dingen te leren. Maar ze hebben niet altijd het concentratievermogen, atletische vermogen of (in de jonge jaren) spraakvermogen om alles wat ze aanpakken tot een goed einde te brengen. Met alle frustraties van dien. De derde pijler van het EMCC-model is Capaciteit. Heeft de organisatie de capaciteiten om wendbaar te opereren? Hierbij gaat het om het hebben van de capaciteiten, het onderhouden van de capaciteiten en de inzet van die capaciteiten.

Capaciteit zit net zoveel in je organisatie als buiten je organisatie.

Natuurlijk, de capaciteiten van de organisatie zit in je organisatie. Maar de grenzen van de organisatie zijn voortdurend aan het vervagen. We moeten ook kijken naar de community en crowd rondom de organisatie. Groepen mensen die bereid zijn een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie.

Capaciteit houdt niet op bij de mensen die je meteen beschikbaar hebt. Je kunt – politiek incorrect – potentiële medewerkers als ‘halffabricaat’ beschouwen. Klinkt verschrikkelijk, maar ik geef een voorbeeld: in het verleden heeft het Amerikaanse leger een online game ontwikkeld dat populair was onder jongeren. Het was een ‘first person shooter’ waarin je leerde te opereren in oorlogsgebied. Door de vaardigheden die de jongeren in het spel leerden kon het Amerikaanse leger de vaardigheden van de rekruten die zich aanmelden aanzienlijk verkorten. Bovendien bood het een eerste ‘assessment’-tool om potentiële rekruten te benaderen.

Zet medewerkers voortdurend in beweging, intern en extern.

Een dynamische en onvoorspelbare omgeving vraagt van medewerkers om voortdurend in beweging te zijn. Nieuwe kansen op te pakken, andere activiteiten te laten liggen, en zich daarbij voortdurend te ontwikkelen. En tegelijkertijd kwaliteit blijven leveren. Dit is topsport. En net zoals een topsporter gaat het erom niet alleen te bewegen tijdens de wedstrijd, maar ook te trainen voor de wedstrijd. In organisaties zijn we vaak verbaasd dat medewerkers niet in beweging (willen) komen wanneer de omgeving dit van ze vraagt. Maar dat is hetzelfde als een willekeurig persoon te vragen om zonder training meteen een topwedstrijd te spelen. Die wedstrijd ga je verliezen en na afloop heb je spierpijn!

Er zijn veel mogelijkheden om medewerkers in beweging te houden. Niet alleen intern (denk aan interne stages en verticale mobiliteit), maar ook extern. Denk aan detacheringen bij andere organisaties of samenwerkingsverbanden met onderwijsinstellingen.

Maak een flexibel ontwerp: zowel van functies als van teams

De capaciteiten van medewerkers worden binnen het EMCC-model ingezet in de vorm van taken of activiteiten. Activiteiten die vaak weer gegroepeerd worden in functies, teams en afdelingen. Sommige organisaties kiezen ervoor om het concept van ‘functies’ op te heffen en alleen nog maar naar de talenten van medewerkers te kijken. Anderen kiezen ervoor om wel functies te behouden, maar juist meer flexibiliteit in het ontwerp van teams te leggen. Waar het in alle gevallen om gaat is dat capaciteiten wendbaar ingezet kunnen worden.

Een manager in één van de case studies gaf aan dat functies niet alleen opgebouwd waren naar activiteiten in het primaire proces, maar ook naar de inleertijd. Activiteiten met een korte inleertijd waren geclusterd in een functie, activiteiten met een langere inleertijd in een andere functie. Hierdoor kon er snel op- en afgeschakeld worden in de gehele ladder van functies.

Context

Wanneer we een drempel op de weg tegenkomen remmen we af. Wanneer we ons in een drukke treincoupé begeven gaan we zachter praten. De context bepaald ons gedrag. Veelal ongeacht van onze energie, mindset en capaciteit. Dit geldt ook voor gedrag in organisaties. Als we duidelijke kaders hebben zijn we bereid meer risico te nemen. Als we meer bevoegdheid krijgen zijn we bereid meer verantwoordelijkheid te nemen. Ook de dimensie Context in het EMCC-model bestaat uit een drietal principes.

Leg de meeste (maar niet alle) verantwoordelijkheid laag in de organisatie

‘Verantwoordelijkheid laag in de organisatie’. Een uitspraak waar je het bijna niet niet mee eens kunt zijn. Maar wat betekent dit nu eigenlijk in een wendbare organisatie? Hier zien we dat verantwoordelijkheid – bovengemiddeld veel – laag in de organisatie wordt gelegd. In ons onderzoek zagen we dat dit ook een significant positieve relatie heeft met het vermogen om te reageren op veranderingen in de omgeving van de organisatie. Voorwaarde hiervoor is het hebben van een sterk informeel netwerk, zodat voldoende afstemming wordt gerealiseerd. Maar strategische besluitvorming rondom de inzet van middelen en ‘cultuurbewaking’ zijn belangrijke thema’s die sterk centraal worden aangestuurd in wendbare organisaties.

Stuur centraal en top-down op de inzet van middelen op basis van strategische prioriteiten

Als het gaat om snelheid van handelen, is het van belang om duidelijke lijnen van besluitvorming te hebben. Medewerkers mogen natuurlijk meedenken over de strategische kaders. Maar strategische besluitvorming vindt ook in het EMCC-model nog steeds in de top van de organisatie plaats. Ook bij wendbare organisaties.

Zoals één van de managers in onze case studies ook aangaf is het niet de bedoeling om te gaan ‘treuzelen’ bij besluitvorming over de inzet van middelen. Wanneer zich een kans voordoet dan wordt er vanuit centraal bepaald wie in het projectteam actief wordt en welke bijdrage wordt verwacht.

Bied een thuisbasis in combinatie met projectteams

Verantwoordelijkheid nemen, in meerdere – flexibele – teams of functies opereren, vanuit centraal aan (tijdelijke) projectteams worden toegewezen, voortdurend in beweging zijn. Wendbare organisaties vragen veel van hun medewerkers. Tegenover al dit avontuur moet de organisatie ook een zekere stabiliteit zetten. Ook medewerkers in wendbare organisaties willen ergens bij horen. Het groepsgevoel en saamhorigheid zal de betrokkenheid verhogen en de weerbaarheid en wendbaarheid positief beïnvloeden. Dit betekent bijvoorbeeld dat elke medewerker altijd een ‘thuisbasis’ heeft, van waar uit deelgenomen wordt aan andere teams en verbanden.

Balanceren

Bovenstaande principes zijn juist dat – principes. Geen regels, wetmatigheden of voorschriften. Afhankelijk van de mate van dynamiek in de omgeving, de aard van het werk en het type medewerker en leidinggevende maakt elke wendbare organisatie een eigen keuze. Iedere organisatie zoekt een eigen balans. Dit betekent ook dat een wendbare organisatie niet noodzakelijkerwijs alle principes in even grote mate zal toepassen. Tegelijkertijd laat het onderzoek telkens weer zien dat de invulling van de verschillende principes elkaar ook kunnen versterken en aanvullen.

Door: Mark Nijssen