Het is heel makkelijk om een organisatieverandering te verprutsen. Je hoeft maar zeven stappen te zetten.
1. Creëer een gevoel van urgentie
Het is een wijdverbreide misvatting dat je urgentie moet creëren om mensen in beweging te krijgen. Dit gold misschien in de vorige eeuw toen mensen dertig jaar bij een baas bleven werken en organisaties star en bureaucratisch waren. In een tijd van crisis en onzekerheid is alles al in beweging. Iedereen voelt al een noodzaak om iets te doen. Nog meer urgentie toevoegen leidt tot chaos of tot verlamming. Het is beter om het hoofd koel te houden en een toekomstperspectief te schetsen.
2. Laat je leiden door externe adviseurs
Als externe adviseurs een organisatieverandering overnemen blijf je zelf buiten schot. En daarmee ook uit beeld. Veranderen is dan voor anderen. Als de leiding niet zichtbaar is in de verandering, dan kun je er zeker van zijn dat medewerkers geen geloof hebben in het veranderingsproces en dat je als leiding je geloofwaardigheid verliest. In een diepgaande organisatieverandering is het essentieel dat de leiding zichtbaar is, verantwoordelijkheid neemt en zelf bereidheid toont tot verandering.
3. Verkoop een pasklare oplossing
Kom met een kant-en-klare oplossing voor problemen, dan roep je zeker bezwaren op tegen de bedachte oplossing. Mensen met bezwaren en alternatieven laten hun stem horen. Dat leidt tot een kakafonie aan meningen en bezwaren. Als je de verandering helemaal wilt laten vastlopen is het handig om een compromis te zoeken of om jouw oplossing te forceren. Dat roept zoveel weerstand op dat je de verandering verder kunt vergeten. Je kunt beter werken aan een gedeeld perspectief op de problemen. Dat genereert energie om gezamenlijk naar oplossingen te zoeken.
4. Noem het cultuurverandering
De cultuur van een organisatie is ingebed in gewoonten, werkpraktijken, verhalen en basisassumpties. Die verander je niet zomaar. Als managers praten over cultuurverandering, bedoelen ze vaak gedragsverandering. De impliciete boodschap is: ‘Uw gedrag deugt niet, u heeft het jarenlang niet goed gedaan en nu moet u uw gedrag veranderen’. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Het gaat niet om cultuurverandering als hefboom voor gedragsverandering. De kern is om bestaande werkpraktijken bespreekbaar te maken en je te kwalificeren voor de toekomst.
5. Geef mensen met weerstand aandacht
Mensen die zich verzetten tegen verandering haken af of laten juist hun stem horen. Daarmee beïnvloeden ze anderen die gaan twijfelen over de koers en aanpak van de verandering. Als je mensen met weerstand aandacht geeft, gaan ze zich krachtiger manifesteren. Daarmee beïnvloeden ze meer mensen die afwachtend worden. Om weerstand te voorkomen kun je beter aandacht geven aan kritisch-positieve mensen en hen vragen om mee te denken en anderen te betrekken bij de ideeën.
6. Delegeer de implementatie
Het delegeren van de implementatie aan managers is fataal voor elk veranderproces. Managers zijn de ‘wachters van de cultuur’ van een organisatie. Diepgaande verandering lukt dan niet. Het delegeren van de implementatie aan een projectgroep leidt ook tot een desastreuze afloop. Medewerkers en leidinggevenden kunnen dan afwachten tot de projectgroep klaar is met de verandering en altijd zeggen dat ze niet begrepen hebben hoe het echt werkt. Het realiseren van organisatieverandering vergt geïnvolveerdheid van hoog tot laag en samenspel tussen alle betrokkenen.
7. Intervenieer waar het lastig gaat
Een briljante manier om een veranderproces klem te zetten, is om te interveniëren waar het lastig gaat. Dan vestig je de aandacht op wat niet goed gaat. Alles wat aandacht krijgt groeit en daarmee ook de fixatie of stagnatie in de verandering. Je kunt beter interveniëren waar nog ruimte zit. Is er onenigheid over de inhoudelijke koers, ga dan eens in gesprek over het onderling samenspel. Is er een emotioneel conflict tussen groepen, ga dan eens op zoek naar een gezamenlijke ambitie. Het is de kunst om langszij te komen en daarmee de koers te verleggen om uiteindelijk je bestemming te bereiken.
Het is niet moeilijk om een verandering te verprutsen. De meeste stappenmodellen bieden daarvoor voldoende mogelijkheden. Diepgaand veranderen lukt niet met eenvoudige stappenmodellen. In onzekere tijden is veranderen een avontuurlijke tocht met reisgenoten die elkaar vertrouwen en door goed samenspel hun bestemming weten te bereiken.
Jaap Boonstra is hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, professor organizational dynamics bij ESADE Business School en zelfstandig adviseur. Meer informatie: jaapboonstra.nl.
