Zo’n beetje het moeilijkste wat er is, is om een heldere strategie te creëren en om die effectief uit te voeren. Ondernemingen die hierin uitmunten, beheersen vijf onconventionele praktijken voor het ontwikkelen en benutten van onderscheidende capaciteiten. Daardoor gaan ze naar een strategie die werkt.
Bijna elke onderneming staat tegenwoordig wel voor grote strategische uitdagingen. Daarbij is zelden heel duidelijk waar het heen moet. Geen wonder dat veel executives niet tevreden zijn over de strategie van hun onderneming. In een Strategy&-enquête gaf meer dan de helft van de 4400 ondervraagde senior executives aan dat hun onderneming volgens hen geen winnende strategie heeft. In een andere enquête vond 90 procent van de executives dat ze grote kansen in de markt misliepen. Zo’n 80 procent vond dat de algehele strategie niet goed werd begrepen binnen hun onderneming (laat staan daarbuiten). Hoe kan het dat zo veel ondernemingen er op strategiegebied zo deplorabel voor staan?Doordat er in die bedrijven een grote – en onnodige – kloof is tussen strategie en uitvoering, concluderen Paul Leinwand en Cesare Mainardi uit hun onderzoek. Er zit een gat tussen waar de onderneming heen wil en wat nodig is om dat voor elkaar te krijgen.
Uiteraard zijn er wel degelijk bedrijven die dit probleem hebben opgelost en die strategie en uitvoering op een heel natuurlijke wijze weten te combineren. Ikea bijvoorbeeld. Lego. Starbucks. Amazon. Apple. Allemaal totaal andere bedrijven, maar ze hebben wel bepaalde capaciteiten gemeen die maken dat strategie en uitvoering bij hen naadloos in elkaar overgaan. Leinwand en Mainardi hebben diepgaand onderzoek gedaan naar veertien van zulke bedrijven – naast bovengenoemde zijn dat CEMEX, Danaher, Frito-Lay, Haier, Inditex, JCI Automotive Systems Group, Natura Cosméticos, Pfizer en Qualcomm.
Wat doen zij wat de meeste andere ondernemingen niet doen? Kenmerkend voor hun strategieaanpak is dat ze vijf onconventionele managementpraktijken uitoefenen.
Met vijf praktijken naar een strategie die werkt
1. Jezelf committeren aan een identiteit
De onderzochte bedrijven bieden vaak een heel scala van producten aan in allerlei sectoren, maar hun identiteit is altijd en overal helder. Iedereen die met ze te maken heeft – klanten, medewerkers, leveranciers, aandeelhouders, regelgevers – weet wie ze zijn en waar ze voor staan. In hun identiteit komen drie basiselementen bij elkaar: een waardepropositie (hoe het bedrijf zich van andere bedrijven onderscheidt in het leveren van waarde aan klanten), een systeem van onderscheidende capaciteiten die het bedrijf in staat stellen om de waardepropositie te realiseren, en een portfolio van producten en diensten waarop die capaciteiten worden toegepast. Deze basiselementen liggen op één lijn en versterken elkaar. De Chinese witgoedfabrikant Haier bijvoorbeeld heeft een heldere waardepropositie: die van innovator en ‘oplossingenbieder’. Dus is dat wat het bedrijf waarmaakt. Het fabriceert bijvoorbeeld een speciale wasmachine voor ondergoed (dat in China altijd apart wordt gewassen), een extra grote wasmachine voor de gewaden van Pakistaanse mannen, no-frostvriezers voor landen waar de elektriciteit vaak uitvalt, airconditioners die vervuilde lucht zuiveren en waterconditioners die specifiek kunnen worden ingesteld op het zuiveren van bepaalde chemische stoffen (al naar gelang de Chinese stadswijk waar ze worden gebruikt). Haiers capaciteitensysteem, dat consumerresponsive innovatie, operationele uitmuntendheid, management van lokale distributie en on-demand productie en levering combineert, wordt toegepast op een breed scala van goederen en diensten – tot en met interieurontwerp en microkredietleningen aan toe.
2. Het strategische vertalen naar het alledaagse
De onderzochte bedrijven focussen op een paar capaciteiten die maximale aandacht verdienen en wijden zich eraan om die excellent in te richten en uit te voeren. Dit in plaats van de aandacht te verdelen over ook de niet-cruciale capaciteiten die alleen maar ‘goed genoeg’ hoeven te zijn. De cruciale capaciteiten worden vaak ‘geblueprint’ (tot in detail ontworpen) en daarna in kleine stapjes verder ontwikkeld en verbeterd. Meestal duurt het een tijd voordat deze capaciteiten tot volledige bloei komen. De capaciteiten bevinden zich zelden of nooit in één enkele functie. Dit alles maakt ze uniek en moeilijk kopieerbaar.
3. Je cultuur aan het werk zetten
De organisatiecultuur is erg moeilijk te veranderen of beheersen, waardoor veel executives de cultuur zien als iets wat verandering in de weg staat. Bij bedrijven die vastzitten in de ‘van strategie naar uitvoering’-kloof, tref je dan ook meestal klachten aan over culturele weerstanden en conflicten. Dit is een symptoom van gebrek aan strategische focus: omdat het bedrijf niet helder is over waar het heen gaat, weten de medewerkers niet waar ze staan. De onderzochte bedrijven beschouwen hun cultuur juist als hun belangrijkste asset. Hoe sterk de culturen van deze bedrijven ook mogen verschillen, ze hebben allemaal een cultuur die hun sterke punten alleen maar versterkt. Binnen die cultuur zijn de mensen toegewijd aan het werk, voelen ze zich tegenover elkaar verantwoordelijk voor de resultaten en ontwikkelen ze een soort collectief ‘meesterschap’ dat nauwelijks is te dupliceren door concurrenten. Het onderlinge vertrouwen in deze ondernemingen is groot, evenals het enthousiasme van mensen en hun trots op de onderneming, wat die doet en waar die voor staat.
4. Kosten besparen om sterker te worden
De onderzochte ondernemingen spenderen meer dan hun concurrenten doen aan de dingen die het belangrijkst voor ze zijn en zo min mogelijk aan al het andere. Ze mikken niet zozeer op een vooraf vastgestelde bottomline, maar behandelen alle kosten als een investering – in het sterke besef dat je je geld kunt steken in sterke, onderscheidende capaciteiten of in onsamenhangende activiteiten die de onderneming juist tegenhouden. Ze behandelen hun kosten niet als iets wat losstaat van strategie: kostenbeheersing is voor hen een manier om kritieke keuzes te maken over hun identiteit en richting. Die attitude maakt deze ondernemingen financieel zeer gedisciplineerd, waarbij ze hun middelen consequent in de kerncapaciteiten stoppen die strategisch belangrijk zijn. Zelfs bij economische tegenwind wordt er niet over de hele breedte op de kosten gesnoeid: ze vinden ook dan manieren om te investeren in de strategische prioriteiten en te besnoeien op de rest.
5. Je toekomst vormgeven
Mettertijd hebben de meeste van de veertien onderzochte bedrijven capaciteiten ontwikkeld die ze ver buiten hun oorspronkelijke gebieden hebben gebracht. Ze hebben grote aspiraties en passen hun capaciteiten toe op bredere uitdagingen en hoogstaandere doelen dan toen hun reis begon. Dat maakte ze uiteindelijk tot koplopers in hun bedrijfstak. Het maakt ze ook minder kwetsbaar voor ontwrichting, want hun capaciteiten bieden mogelijkheden om uit te breiden naar nieuwe markten. Op die manier creëren ze hun eigen toekomst – in plaats van te reageren op toekomsten die door anderen worden vormgegeven.
Alle vijf nodig
De genoemde vijf praktijken zijn onderling zo sterk verbonden dat je ze alle vijf moet toepassen. Als je zelfs maar één ervan negeert, raak je in de problemen. Als je je niet committeert aan een identiteit, riskeer je gefragmenteerd te raken over een aantal onsamenhangende doelstellingen. Als je geen manieren vindt om het strategische te vertalen naar het alledaagse, ben je afhankelijk van je bestaande functies om je strategische doelen te halen en riskeer je zo’n bedrijf te worden dat veel belooft en weinig waarmaakt. Als je bedrijf zijn cultuur niet aan het werk zet, voelen je mensen zich verstrikt en niet-verbonden. Met het risico zo’n bedrijf te worden waar nieuwe strategieën mislukken omdat mensen er lippendienst aan bewijzen maar er verder niet in geloven. Als je kostenbeheersing niet is gericht op versterking en groei, honger je de delen van je onderneming uit die het belangrijkst zijn en stop je te veel in dingen die je niet nodig hebt – je kritieke capaciteiten brokkelen langzaam af en vervagen en verdwijnen in de rest van de onderneming. En als je je toekomst niet vormgeeft, riskeer je achter te geraken op de ondernemingen die hun toekomst wel creëren. Je raakt je invloed kwijt en wordt afhankelijk van coherentere en dus dominantere spelers in je bedrijfstak. Wat je dus juist niet wilt.
Door: Paul Leinwand en Cesare Mainardi
Paul Leinwand is global managing director capabilitiesdriven strategy and growth bij Strategy& (PwC’s strategieconsultingtak). Hij is tevens verbonden aan de Kellogg School of Management. Cesare Mainardi is universitair hoofddocent aan de Kellogg School en is voormalig CEO van Strategy& en van Booz & Company.
Bron: Strategy+business
Vertaling en samenvatting: Ed Kerkman
