Lean werken met kennis: zes principes voor lean

Veel oog voor detail, stroomlijnen van processen, verspilling tegengaan en voortdurend leren. Het zijn de belangrijkste kenmerken van lean produceren. Het door Toyota ontwikkelde managementsysteem is praktisch gemeengoed in veel industriële bedrijfstakken. Maar is het ook toe te passen als het gaat om het werken met kennis? Het antwoord is ‘ja’. Mits we geduld hebben en ons houden aan zes richtlijnen.

Het ‘ja’ van Staats en Upton mag verrassend heten, want tot nu toe waren er nauwelijks successen te melden op dit front. Reden waarom velen aannemen dat kennismanagement en de methodes van lean productie niet samengaan. Auto’s maken, zoals Toyota doet, is een overzichtelijk proces. Zeer overzichtelijk zelfs, als je het vergelijkt met het werk van een groep ingenieurs die een nieuw product ontwerpt. Dat laatste vraagt om een manier van denken die innovatief is, en dus per definitie niet repetitief. De creativiteit, kennis en ervaring van de ingenieurs is grotendeels impliciet.

Gerichte moeite doen

Maar, zeggen de auteurs dan: je kunt dat kennisproces voor een deel expliciet maken en daarmee hanteerbaar voor de organisatie. Je moet daar dan natuurlijk wel moeite voor doen, gerichte moeite. Die stelling onderbouwen ze met een omvangrijk onderzoek naar de inzet van Wipro Technologies, een grote, in het Indiase Bangalore gevestigde IT-services en product-engineeringfirma. Om een idee te geven: Wipro is actief in 55 landen en heeft meer dan 100.000 werknemers. In 2004 begonnen ze te experimenteren met lean kenniswerk, onder meer vanwege het toenemende verloop onder personeel. Concurreren op arbeidskosten was niet langer een optie en ook de kwaliteitsvoorsprong van Wipro was ingehaald. Een lean systeem moest daarom een nieuw en blijvend voordeel bieden. Het onderzoek van Staats en Upton richtte zich op in teamverband geproduceerde, complexe software. In niets te vergelijken dus met een lopendebandproces. In de teams zitten uiteenlopende specialisten, sommigen ervaren, anderen groen. Door elkaar met ideeën te bestoken komen ze al doende tot (soms) bruikbare oplossingen. Maar om dit op een lean manier te doen, dát was nieuw. Afkijken bij andere bedrijven kon niet, omdat er geen vergelijkbare ondernemingen waren die het al probeerden. En een specialist inhuren bij een adviesbureau was evenmin mogelijk: ook daar ontbrak het aan expertise en knowhow. Een groep van tien Wipro-managers nam daarom het dappere besluit: wij zoeken het zelf uit. Ze wisten toen al dat een eventueel succes zich niet van de ene op de andere dag zou openbaren. Na de nodige studie en brainstormsessies kwam het tot een keus voor kansrijke pilotprojecten. Daaruit kwam naar voren dat een lean benadering een vergelijkbare – en dus niet hogere – kwaliteit opleverde, maar daarnaast wel een tijdwinst (en dus lagere kosten).

Zes principes voor lean

Staats en Upton komen op basis van hun studie tot zes richtlijnen voor lean kennismanagement. Dit zijn ze

1. Het is de taak van iedere kenniswerker om voortdurend verspilling tegen te gaan

Toyota’s Taiichi Ohno zei het natuurlijk al: weg met verspilling. Denk aan overproductie, onnodig transport, voorraadopslag of dito bewegingen van werknemers. Of defecten, overbodige procesdelen en wachttijden. Ook bij kenniswerk zijn die echt wel te herkennen. Een bij iedereen bekend voorbeeld is het gedoe met agenda’s – en dus tijdverlies – als het erom gaat een paar mensen fysiek rond de vergadertafel te krijgen. Veel kenniswerkers zien dat soort verspilling echter niet en daarom moeten ze worden opgepord om het onder ogen te willen zien. Een manier is het stellen van de kleutervraag: waarom? In plaats van er simpelweg vanuit te gaan dat bestaande gewoonten de beste zijn, kan je je afvragen waarom je iets op die manier doet. Waarom ben ik aanwezig op deze vergadering? Waarom lees ik dit rapport? Waarom sta ik te wachten tot ik kan printen? Bij Wipro kwam men er zo achter dat teams zozeer opgaan in hun werk, dat ze niet nadachten over een mogelijke standaard om iets op te lossen. Laat staan dat ze anderen daarin trainden. De oplossing was dus om mensen te benoemen die daar verantwoordelijk voor zouden zijn. Door taken te laten rouleren deden bovendien veel mensen die zinvolle ervaring op. Het gaat niet alleen om grote vissen. Denk ook na over de kleine. Zoals het onnodig mailen van cc-tjes, waardoor boxen verstopt raken. En waarom komen sommige mensen altijd twintig minuten te laat, zodat hun collega’s hun tijd verdoen met wachten? Bij Wipro kwamen ze er bijvoorbeeld achter dat veel tijd verloren ging met wachten bij een printer, waarbij het overigens ging om het invoeren van testcodes. Door voor deze printer time slots in te voeren werd kostbare wachttijd bespaard.

2. Maak impliciete kennis expliciet

Ook door werkzaamheden precies te omschrijven is veel tijd te besparen. Bij kennisintensief werk is echt wel een scheiding te maken tussen innovatief denkwerk en te specificeren standaardwerk, dat uit vaste stappen bestaat. En voor dat laatste kan je een protocol maken. Niet alle kennis is per definitie impliciet! Geef niet toe aan eigenwijze medewerkers die het tegendeel blijven beweren. Dit soort weerstand is goed te overwinnen door de effectiviteit van (deels) gestandaardiseerde processen te laten zien. Blijf altijd proberen om impliciete kennis expliciet te maken.

3. Zorg voor een heldere communicatiestructuur

Veel kenniswerk wordt in teams verricht. Het gaat tenslotte om complexe vraagstukken, waarvoor je verschillende specialisten nodig hebt. Maar omdat een bedrijf als Wipro in veel landen werkzaam is, heb je alleen al met cultuurverschillen te maken. Zo zijn de Indiase programmeurs tegenover hun Amerikaanse collega’s nogal omzichtig in hun taalgebruik, waardoor er voor de wat minder subtiele Amerikanen geen verschil meer is waar te nemen tussen een ‘ja, we halen de deadline’ en een ‘nee, er zijn nog teveel problemen op te lossen’. Daarom, schrijf duidelijkheid voor. Leg vast hoe er gecommuniceerd moet worden, hoe vaak en wat.

4. Pak problemen snel en gericht aan

De ideale lean organisatie is een problemenoplossende machine. En ideaal is het ook als degene die een fout begaat die zelf oplost. Waarschijnlijk is hij/zij namelijk degene die het meest van de context weet. Problemen oplossen doe je het beste op de plek waar ze ontstaan. Maar hoe doe je dat als teamleden in verschillende landen vertoeven? Met ook nog eens een tijdsverschil tussen bijvoorbeeld India en de VS? Wipro loste dat zo op: met webvideotools. Zo kon iedere stap in een proces worden weergegeven en kon elders op de wereld dezelfde systeemconfiguratie worden onderzocht op eventuele fouten. Pak het altijd wetenschappelijk aan en verval niet in emotionele strijd over wie wat fout heeft gedaan.

5. Houd er rekening mee dat een lean systeem jaren van opbouw vraagt

Je kunt de ervaring die in industriële bedrijfstakken met lean productie is opgedaan niet zomaar kopiëren. Je moet zelf experimenteren en onderzoeken. Begin daarom niet met een groot project. Wipro koos voor tien kleinere pilots. Stap voor stap deden ze zo ervaring op en kennis over wat wel en niet werkt. Die uitslagen werden vastgelegd. Overigens, na drie jaar bleek dat hier en daar toch wat slordig met de nieuwe inzichten en methoden werd omgegaan. Om die reden werden geen nieuwe projecten opgezet, totdat iedereen zich er weer terdege van bewust was dat het niet om wat kleine of gedeeltelijke veranderingen ging, maar om een totaal andere manier van denken en werken. Uiteraard, daar waar het kon.

6. Zorg dat de topmensen enthousiast zijn en het voortouw nemen

Een principe dat voor alles geldt in alle ondernemingen. Als er geen richting wordt aangegeven door leidende figuren is ieder nieuw project kansloos. Trainingsinspanningen, werken aan een nieuwe cultuur, het vraagt allemaal om uithoudingsvermogen en vastgehouden focus. Maar de beloning is er naar, want uiteindelijk is een lean organisatie een zelfdenkend organisme, waarin voortdurende procesverbetering van onderop plaatsvindt.

Conclusie

De auteurs winden er geen doekjes om. Een organisatie creëren die lean denkt en werkt vergt in industriële bedrijfstakken, met alle standaardprocessen, al enorme inspanningen. Laat staan voor de kennisintensieve bedrijven met hun veel geringere aantal herhaalbare,  gecodificeerde activiteiten. Maar waar het kan loont het uiteindelijk zeker de moeite. De onderneming die erin slaagt, verwerft een concurrentievoordeel dat niet zo een, twee, drie is in te halen. Door: Bradley M. Staats en David M. Upton. Bradley M. Staats is assistent-hoogleraar (o.a. innovatiemanagement) aan de Business School van de Universiteit van North-Carolina. David M. Upton is hoogleraar Operations Management aan de Business School van Oxford. Bron: Harvard Business Review Boekentips:

• Lean: van hype naar verbetercultuur
• Lean Scale-up
• Leidinggeven aan Lean transformaties