Ik moest op het matje komen bij de voorman. ‘Jij komt stelselmatig te laat’, zei hij tegen me, ‘En daardoor krijg je per dag een kwartier minder uitbetaald’. Ik was het daar niet mee eens, want ik stond elke ochtend bij de eerste vijf mensen op de werkvloer van de fabriek waar opleggers (aanhangers) voor vrachtwagens werden gemaakt. En bij die andere vijf mensen hoorde de voorman die me nu op mijn kop gaf.
Ik was toen een jaar of 18 en had een vakantiebaantje bij die fabriek, die op vijf minuten fietsen van mijn huis lag. Dus ik kwam elke dag zo rond 07.25 aan bij het bedrijf, trok mijn jas uit, mijn overall aan, checkte in bij de piepklok en was om 07.30 uur op de werkvloer. Niets aan de hand, zou je zeggen. Maar er was dus wel wat aan de hand. Want ik kwam te laat, volgens de voorman.
Inklokken voor 07.20
‘Je moet voor 07.20 uur inklokken, want anders geeft het systeem aan dat je om 07.45 uur begonnen bent. En jij hebt elke dag 07.45 uur op je naam staan.’ Op dat moment was het ongeveer 07.35 uur en ik zei dus: ‘Dat wil ik zien’. We gingen naar een kantoor naar het computersysteem en daar stond inderdaad dat ik die dag 07.45 uur was begonnen. De voorman keek triomfantelijk, hij zag zijn gelijk bewezen door het systeem.
Ik zei tegen de voorman: ‘Dit is idioot. Ik begin op tijd, dat zie je zelf elke dag. En waarom hebben die collega’s die nu nog koffie zitten te drinken dan geen gezeik met jou?’. Zijn antwoord was fabelachtig: ‘Die collega’s klokken voor 07.20 in’. Ik lachte hem letterlijk uit, en dat maakte dat ik wat later bij het uitzendbureau zat voor een nieuw baantje. Het was ook idioot, want het ging er dus niet om dat je op tijd begon, maar het ging erom dat je op tijd inklokte. Een procedure, een systeem schoot zijn doel ver voorbij. En het erge was dat een meewerkend voorman zich liet leiden door een systeem, en niet door zijn eigen waarneming en de feitelijke begintijden.
Ontheffing voor de procedure die een handleiding was
En zo worden systemen en procedures vaker leidend. Want ik heb de dag meegemaakt dat een leidinggevende voor mij een ontheffing heeft aangevraagd voor een procedure die ik zelf had geschreven. De procedure was alleen niet bedoeld als procedure. Ik werkte namelijk als senior contentmanager bij een groot ministerie. Ik schreef teksten voor een interne webwinkel en ik maakte aanvraagformulieren. Heel mooie formulieren, met velden die automatisch gevuld werden, en die afhankelijk van elkaar waren. Echt juweeltjes, al zeg ik het zelf.
Om die formulieren te bouwen was er een systeem, maar dat systeem was niet handig. Dus ik tikte de XML-code voor de formulieren (soms wel 24 pagina’s code) in Word of kladblok uit en voerde die – met een handigheidje- in het systeem. Het resultaat: een werkend formulier. Mijn chef vroeg op een dag: ‘Eduard, jij bent handig met die formulieren-bouw-tool. Kan jij een handleiding maken, zodat mensen die zelden met dat systeem werken, toch een eenvoudig formulier kunnen maken?’ Dat kon ik wel. En diezelfde middag maakte mijn manager, die nooit met het systeem werkte, een formulier volgens de door mij gemaakte handleiding.
Twee weken later moest ik bij diezelfde manager komen. ‘Ik heb een klacht van onze ICT-beheerclub’, zei hij. ‘Jij houdt je niet aan de formulier-procedure.’ ‘Welke procedure?’, vroeg ik. ‘Die procedure die je zelf hebt gemaakt natuurlijk!’, brulde mijn manager. Hij bedoelde dus mijn handleiding voor eenvoudige formulieren. Ik legde hem uit dat het erom ging dat ik productafhankelijke, klantvriendelijke formulieren maakte, met afhankelijkheden tussen invulvelden, en waarbij de klanten zo min mogelijk zelf moesten invullen. Dat was heel wat anders dan een formulier met vier velden (Naam, email, telefoonnummer, vraag). En dat ik daarom dus het systeem omzeilde, omdat het systeem niet handig was.
Deze keer hoefde ik echter niet naar het uitzendbureau. Want ik had nu wel een manager die het snapte, en hij regelde dus voor mij een ontheffing op de procedure (‘Nee, het is een handleiding, manager. Geen procedure.’), zodat ik mijn werk kon blijven doen.
Als procedures leidend worden, gaat het mis
Zodra sommige procedures leidend worden bij organisaties, gaat er van alles mis. De meewerkend voorman in mijn eerste voorbeeld had zijn eigen waarneming als leidend kunnen nemen. Dan was ik niet te laat, maar waren alle collega’s die na half acht op de werkvloer kwamen dat wel. Maar het systeem werd leidend. En niet het doel – op tijd beginnen – waarvoor dat systeem in het leven was geroepen. Bij die andere organisatie werd een handleiding oneigenlijk tot procedure gebombardeerd. En daardoor werd ook het beoogde doel uit het oog verloren. Het ging er niet meer om dat er iets klantvriendelijks werd gedaan, maar de procedure werd leidend.
In het laatste geval stak de manager zijn nek uit, en kwam het doel weer voorop te staan. En in het eerste geval is het bedrijf failliet gegaan (echt waar). Moraal van dit verhaal: als je als manager te maken hebt met een procedure, vraag je dan af wat het oorspronkelijke doel was van die procedure. En ga sturen op het doel, niet op de procedure. Pas dan toon je echt leiderschap.
Door: Eduard van Brakel
