Veel bedrijven runnen hun fysieke en digitale activiteiten volkomen los van elkaar. Dat levert bij klanten irritaties op. Voor de meeste bedrijven geldt dat ze digitale en fysieke ervaringen moeten verbinden, zodat klanten er gemakkelijk tussen kunnen switchen. Een onderzoek naar mondiale brancheleiders laat zien dat vijf practices tot groei leiden. Oftewel, vijf regels die kunnen helpen uw business te herontwerpen en duurzaam concurrentievoordeel te creëren.
Aan het begin van de digitale revolutie probeerden veel leiders van gevestigde ondernemingen de ophef te negeren, overtuigd dat de dreiging van nieuwe technologieën wel zou loslopen. Toen dat onjuist bleek, sloeg bij velen het denken om: ze concludeerden dat digitaal hun positie zou ondermijnen. Om te overleven moesten ze, zo leek het, geen geld meer stoppen in hun oude businesses, redden wat ze konden, en onafhankelijke digitale ondernemingen lanceren. Bestaande businessunits zouden waarschijnlijk niet overleven, maar ontwrichtende digitale businesses konden de zombies in de bedrijfsportfolio vervangen. Beide uitersten – digitaal negeren of bestaande businesses uitmelken en alles inzetten op digitaal – werken niet. Het probleem is dat ze voorbijgaan aan hoe consumenten zijn veranderd. Consumenten verweven hun digitale en fysieke werelden tegenwoordig zo nauw, dat ze niet begrijpen waarom bedrijven niet hetzelfde doen. Een voorbeeld ter illustratie.Irritant proces Stacy ziet online een videospel. Ze wil het in de lokale winkel van dezelfde retailer kopen, maar daar is het 60% duurder. Vanwege de ‘laagste prijs-garantie’ vraagt ze om de online- verkoopprijs. Maar die geldt, aldus de verkoopster, alleen voor concurrentenprijzen. Dan bedenkt Stacy: ‘Ik kan het spel toch online kopen en gratis in de winkel laten afleveren?’ Dat klopt, maar, zo waarschuwt de verkoopster, dat kan enkele dagen duren. Dus oppert Stacey: ‘Het ligt in het schap. Kan ik niet online betalen en het spel meenemen?’ Het antwoord: ‘Natuurlijk niet. Onze winkel en de online-activiteiten zijn gescheiden ondernemingen. Dat zou een zooitje worden.’ Dus bestelt Stacey het spel ter plekke via haar telefoon en komt enkele dagen later terug om het op te halen. Een irritant proces.
Digitale en fysieke wereld verbinden
Mensen ervaren dit soort ‘disconnecties’ continu. Nog altijd twijfelen bedrijven of ze fors moeten investeren in digitale capaciteiten. En bedrijven die dat wel hebben gedaan, runnen hun digitale operations vaak als onafhankelijke businessunits: zoals zíj ze graag managen, niet zoals klanten ze graag gebruiken. Naarmate de digitale revolutie vordert zullen sommige bedrijven (zoals platenzaken) grondig ontwricht en kapotgemaakt worden door digitale alternatieven. De meeste bedrijven zullen echter ervaren dat ze de digitale en fysieke wereld moeten verbinden, zoals consumenten dat doen. Kijk naar uw eigen business: gaat het fysieke deel echt verdwijnen? Bieden innovaties die het digitale met het fysieke verbinden niet enorme kansen? En ook als sommige ‘digieke’ verbindingen uiteindelijk een 10- tot 20-jarige overgangsfase naar verdere ontwrichting blijken, is het dan niet altijd nog de beste manier om uw corebusiness uit te breiden, cash te genereren om continue ontwikkeling te financieren en capaciteiten op te bouwen die essentieel zijn voor toekomstig succes? Uit ons onderzoek onder 300 bedrijven wereldwijd blijkt dat de meeste branches zich nog in de vroege stadia van digitaal-fysieke transformatie bevinden (zie kader). De grootste barrière voor het adopteren van verbindingsstrategieën is echter niet dat executives het potentieel niet zien, maar onervarenheid met de uitvoering. Best practices op dit gebied ontstaan nog steeds, maar uit ons onderzoek kunnen we al wel vijf regels halen die grotendeels het verschil tussen succes of mislukking verklaren. We beschrijven ze hier.Regel 1 Bouw uw strategie rond digitaal-fysieke verbinding. Het kan uw nieuwe concurrentievoordeel zijn.
Sommige strategie-experts hebben duurzaam concurrentievoordeel doodverklaard. Technologie verandert zó snel, en voordelen worden zó snel gekopieerd, dat bedrijven moeten leren om continu van de ene op de andere kansgolf te springen. Het probleem van deze aanpak is dat bedrijven zo misschien kernvoordelen weggooien en resources pompen in riskante ondernemingen, zonder concurrentievoordeel of grote slagingskansen.
Regel 2: Voeg koppelingen toe en versterk verbindingen in de klantervaring.
Digitale innovaties veranderen niet alleen bestaande producten of diensten, maar zorgen ook dat bedrijven grensvlakken kunnen identificeren die de basisbusiness versterken en nieuwe inkomstenstromen creëren. Een digitaal-slim bedrijf denkt systematisch na over elk onderdeel van de klantervaring. Het ontwikkelt innovatieve componenten en verweeft ze tot een holistisch systeem dat concurrentievoordelen uitbreidt en groei versnelt.
Regel 3: Verander de manier waarop u innovatie benadert
Veel traditionele bedrijven voegen digitale kenmerken toe aan innovatieprogramma’s via een watervalaanpak: marketeers en productontwerpers creëren ideeën, bouwen prototypes en droppen deze bij IT met instructies om specifieke digitale kenmerken te ontwikkelen. Een slimmere manier om digitaal met fysiek te verbinden, is vooraf een team te creëren van complementaire experts. Dergelijke teams zijn niet nieuw, maar digitale innovatie vereist drastisch diepere en bredere integratie. Leiders betrekken digitale experts in elke fase, van ideeën genereren tot ontwikkelen, testen en lanceren, en formeren teams voor alle mogelijke soorten innovatieprojecten. Deze aanpak genereert meer verstrekkende, innovatieve en geïntegreerde oplossingen, omdat de gecombineerde expertise van de teamleden het beste van de digitale en fysieke wereld kan verbinden in elk aspect van het project.
Disneyland volgde deze werkwijze sinds het ontstaan in 1952, maar ging in 2009 een stap verder met de opzet van een speciale ondernemingsunit om een ‘nog meeslepender, naadlozer en persoonlijker ervaring’ te creëren voor Disney-gasten. Doel was real-time gedragsdata te verzamelen, het bedrijf te helpen traffic- en uitgavepatronen te analyseren, personeel efficiënt te managen en toekomstige investeringen te optimaliseren. De unit omvatte uiteindelijk meer dan 1000 mensen uit alle bedrijfsfuncties. Hun eerste release, het My-Magic+ systeem, combineert digitale technologie met het fysieke themapark en omvat een nieuwe website, mobiele apps, passen, magic polsbanden en andere tools, waarmee Disneygasten hun bezoek kunnen plannen, attracties reserveren, afrekenen enzovoort. Voor Disney levert dit een schat aan informatie op over bezoekersgedrag, bestedingspatronen, persoonlijke voorkeuren enzovoort – naast een bijzonder gezonde return-on-investment.
Regel 4: Organisatiescheiding is slechts een interimstap
De keuze tussen ‘digitale ontwrichting’ en ‘digitale transformatie’ heeft grote implicaties voor het operationele model en rganisatieontwerp van bedrijven. In beide gevallen beginnen succesvolle innovators meestal met het scheiden van de nieuwe digitale business van de corebusiness, waardoor ze snel innovatie- en programmeertalent kunnen aantrekken, specialistische vermogens opbouwen en radicale innovaties ontwikkelen, zonder bureaucratische of cultuurbelemmeringen. Op enig moment moeten ze echter beslissen. Is er sprake van digitale ontwrichting, dan zullen ze de businesses lang (misschien voorgoed) gescheiden laten. Het corebedrijf is immers een rivaal die moet worden uitgemolken en uiteindelijk vernietigd. De bedrijven strijden om marktaandeel, managementaandacht en financiële resources. Uiteindelijk blijft er maar één overeind. Dit lijkt het model van Sears. Het bedrijf investeerde zwaar in een totaal gescheiden e-commerce business en nauwelijks in de fysieke winkels. De onlineverkopen groeiden daardoor gestaag, maar onvoldoende om de sterk afgenomen winkelverkopen te compenseren.
Digitaal-fysieke transformaties hebben andere doelen en dus andere operationele modellen. Het initiële doel is digitale vaardigheden te verwerven die net zo sterk zijn als die van ‘puur spel’-ontwrichters. Het uiteindelijke doel is echter het beste van beide werelden te creëren en competenties te ontwikkelen die pure spelers niet kunnen of willen kopiëren. Scheiding is dus een overgangsstap. Mettertijd zal het bedrijf ten minste enige integratie willen opbouwen, wat verschillende voordelen heeft, waaronder het voorzien in de consumentenwens van een naadloze digitaal- fysieke ervaring, grotere efficiency, schaalvoordelen en betere coördinatie.
Macy’s als voorbeeld Omnichannel
Digitale integratie werkt goed voor Macy’s. In 2005 investeerde het warenhuis al aanzienlijke resources in website- en infrastructuurcapaciteit,en in 2010 werd een ‘omnikanaal’- strategie uitgestippeld, met allerlei initiatieven om naadloze klantervaringen te creëren, online én in de winkels. Klanten die beide kanalen gebruikten, bleken vijf keer winstgevender dan ‘alleen-online’ shoppers. Dus investeerde Macy’s zwaar in de winkels en integreerde ze met de online-business. Zo kunnen klanten online bestellen en aankopen ophalen in lokale winkels en is de vestiging in New York stevig gerenoveerd, met allerlei digitale kenmerken (interactieve informatie, RFID-tagging, mobiele apps). De integratie wordt ook weerspiegeld in organisatieveranderingen: de executive vicepresident omnikanaalstrategie is de eerste ‘chief omnichannel officer’ geworden, toegetreden tot de executive committee en verantwoordelijk voor systemen en technologie, logistiek en aanverwante operationele functies. Daarbij heeft de digitale verbinding geweldige financiële resultaten opgeleverd!Regel 5: Bouw een digitaal-slim leidersteam op, waarin ook de CEO zit
Als digitale technologieën naar verwachting de corebusiness zullen gaan vervangen, is de primaire taak van de CEO de mix van bedrijven te veranderen; niet de fundamentele competenties van individuen daarbinnen. Zoals bij biologische evolutie, evolueert de personeelspopulatie immers vanzelf: superieure soorten vernietigen de minder aangepaste. De CEO stimuleert de fysieke business te blijven knokken en sluist geld naar kansrijke nieuwe ondernemingen. Voor CEO’s die digitale transformaties leiden, ligt de taak complexer. Ze moeten niet alleen de businessmix veranderen, maar ook de competenties van mensen daarbinnen en omheen, inclusief zijzelf, hun besturen, executives en operationele organisatie. Digitaal-gehandicapte CEO’s zijn zich vaak onvoldoende bewust van hun onwetendheid en nemen digitaal-technisch onhandige beslissingen. Maar een groeiend aantal CEO’s versterkt zijn greep op digitale issues. Ze zitten in besturen van digitaal geavanceerde bedrijven, hebben contact met technologie- experts, lezen over digitale onderwerpen, volgen cursussen, schakelen mentoren in, organiseren digitale trainingen voor alle organisatieleiders enzovoort.
