Hoe bedrijven zich kunnen aanpassen aan de deeleconomie

Steeds meer consumenten zijn erin geïnteresseerd om producten te leasen of delen in plaats van ze te kopen en in eigendom te hebben. Bedrijven kunnen hier op verschillende manieren op inhaken en profiteren van deze trend richting collaboratieve consumptie.

Hoe krijgen consumenten toegang tot en beschikking over hun favoriete producten en diensten? Van oudsher gold in principe dat je een product het best gewoon kon kopen en in eigendom kon hebben. Dat is de laatste jaren stevig aan het verschuiven. Steeds meer consumenten betalen om tijdelijk toegang te hebben tot producten of diensten, of om die te delen, in plaats van ze te kopen en in eigendom te krijgen.

Op zich is dit allemaal niet echt nieuw – mensen hebben dit natuurlijk altijd al gedaan – maar de schaal en de manieren waarop en bedrijfstakken waarin het gebeurt zijn wel nieuw. De nieuwe deeleconomie groeit in hoog tempo. De huidige omvang is niet precies bekend, maar PwC schat dat de vijf belangrijkste sectoren van de deeleconomie in 2025 wereldwijd goed zouden kunnen zijn voor $ 335 miljard aan inkomsten.

Bekende voorbeelden van startups die als een speer gaan met dit nieuwe businessmodel zijn Airbnb (bemiddeling in vakantieverhuur van particuliere woningen) en Uber (bemiddeling voor particulieren die taxidiensten uitvoeren). Een ander voorbeeld is Zipcar – een car sharing-dienst die inmiddels onderdeel is van de Avis Budget Group. De snelle groei van sharingdiensten zou wel eens een serieuze bedreiging kunnen zijn voor uiteenlopende bedrijfstakken – getuige ook het wereldwijde verzet vanuit de taxibusiness tegen Uber en de steeds luidere bezwaren vanuit de hospitality-industrie tegen Airbnb.

Onbenut potentieel

De drijvende krachten van de groei van deze ‘delingssystemen’ zijn uiteraard het internet en de opkomst van alle mogelijke social mediadiensten dia waar particulieren hun bezittingen kunnen delen en uitwisselen. Het centrale idee achter collaboratieve consumptie is eenvoudig: waarde creëren uit het onbenutte potentieel van goederen die niet volledig worden geëxploiteerd door de eigenaars ervan. Sharing heeft een paar belangrijke voordelen voor consumenten: lagere prijzen, meer benefits, meer gemak en ‘groene consumptie’ inéén.

Het sharingconcept is in elk geval zo krachtig dat bedrijven er goed aan doen om zich te verdiepen in dit verschijnsel en te onderzoeken waar en hoe ze hun bestaande businessmodellen kunnen aanpassen om te profiteren van deze nieuwe trend en om nieuwe inkomstenbronnen aan te boren. In brede zin kan sharing betrekking hebben op alles waartoe je toegang kunt creëren via pooling van resources, producten of diensten.

In hun boek What’s Mine is Yours: The Rise of Collaborative Consumption uit 2010 onderscheiden Rachel Botsman en Roo Rogers drie soorten collaboratieve consumptie:

1. Product-dienstsystemen: de leden van een pool kunnen producten delen die eigendom zijn van bedrijven of particulieren.
2. Herdistributiemarkten: producten krijgen een nieuwe eigenaar via peer-to-peer matching of sociale netwerken.
3. Collaboratieve lifestyles: mensen hebben gemeenschappelijke interesses en helpen elkaar met minder tastbare activa zoals geld, ruimte of tijd (voorbeelden zijn sharing van tuingrond en van ambachtelijke vaardigheden).

Het milieuargument wordt sterk benadrukt als belangrijke drijfveer van sharing. En inderdaad: door efficiënter gebruik te maken van producten, hebben we minder grondstoffen en energie nodig, vervuilen we minder en wordt de natuur minder zwaar belast. Alles wijst er echter op dat de snelle verspreiding van het sharingconcept een veel mondainere driver heeft: consumenten zijn goedkoper uit. En dat is goed nieuws, want het betekent dat managers producten en diensten in de sfeer van collaboratieve consumptie grotendeels op dezelfde manier aan de man kunnen brengen als traditionele producten en diensten, namelijk door consumenten te overtuigen van de voordelen van de algehele waardepropositie. In die zin verandert er dus weinig. Hoe kunnen bedrijven aanhaken bij de sharingtrend? Op zes manieren.

1. Verkoop het gebruik in plaats van het product

Het product (en het onderhoud ervan) blijft in het bezit van het bedrijf, de gebruiker betaalt voor de benutting van het product. De Liechtensteinse Hilti Group, die producten, diensten en systemen levert aan de bouw, is al sinds eind jaren negentig verschoven van een verkoopgebaseerd inkomstenmodel naar een gebruikgebaseerd model. Het bedrijf ondervond indertijd felle concurrentie op het gebied van kleine elektrische gereedschappen. Op zoek naar een uitweg ontdekte het dat bouwplaatsen overspoeld werden door allerlei gereedschappen die niet compatible waren en waarvan bij wijze van spreken de helft het niet deed (lege accu maar waar is de bijbehorende lader?) of niet of nauwelijks werd gebruikt. Dat kostte bouwbedrijven geld in de vorm van gedoe en daardoor verlies van tijd en productiviteit. Hilti introduceerde daarom een tool fleet management- dienst: klanten leasen de apparaten die ze nodig hebben voor een vast maandbedrag. Alles is compatible en alles doet het altijd, ook dankzij de all-inclusive eparatieservice.

Een ander voorbeeld van een gevestigd bedrijf dat in een sharingmodel stapt is Daimler AG, dat al in 2008 car2go heeft gelanceerd – een joint venture met Europcar. car2go, een soort witte-fietsenmodel voor auto’s, telt inmiddels 10.500 auto’s voor ruim 600.000 klanten. Andere autofabrikanten volgden met soortgelijke sharingdiensten geïntroduceerd, zoals BMW’s DriveNow en Peugeots Mu.

2. Help je klanten om hun artikelen te verkopen

Bezitters van jouw producten willen die vaak doorverkopen: erken dat en, sterker, help ze erbij. Ikea lanceerde in 2010 in Zweden een online platform waar klanten hun tweedehands Ikea-meubels kunnen verkopen – gratis voor leden van het Ikea Family-loyaliteitsprogramma (gratis lidmaatschap). Op het eerste oog misschien een bizarre actie van Ikea – het bedrijf verdient er niets aan en het schaadt misschien zelfs wel zijn reguliere omzet – maar het ligt toch net wat anders. Een belangrijk voordeel voor Ikea is dat het zijn imago en reputatie als milieuvriendelijk bedrijf een flinke boost geeft en daarmee klanten trekt die graag groen kopen. Bovendien creëren Ikea-klanten die iets verkopen via het platform ruimte in huis voor nieuwe Ikea-artikelen – het platform heeft (ook) een verkoopstimulerend effect.

3. Deel van onbenutte resources en capaciteiten

Deze tactiek is vooral veelbelovend voor goederen die niet voor iedereen toegankelijk zijn doordat ze te duur in aanschaf zijn. Zoals landbouwmachines. Een niet bepaald actueel voorbeeld is de Duitse bos- en landbouwvereniging Maschinenring, in 1958 opgericht, voor gezamenlijke huur en gedeeld gebruik van land- en bosbouwwerktuigen. Later werd daar een personeelstak aan toegevoegd: in de wintermaanden wordt er in het gewone bedrijfsleven tijdelijk werk geregeld voor boeren. Een moderner voorbeeld is LiquidSpace, dat eigenaars van ongebruikte kantoorruimte verbindt met bedrijven en zelfstandigen die tijdelijke werkplekken zoeken.

4. Lever reparatie- en onderhoudsdiensten

Bedrijven die beschikken over deskundigheid op het gebied van reparatie en onderhoud kunnen meedoen aan de deeleconomie door hun expertise aan consumenten te ‘verhuren’. Het is duidelijk dat dit in bepaalde sectoren altijd al gemeengoed is geweest – veel fabrikanten en winkelketens op het gebied van witgoed, huishoudelijke apparatuur, computers, televisies enzovoort hebben van oudsher hun eigen technische dienst. Ook in minder voor de hand liggende sectoren is dit fenomeen nu echter in opkomst. Denk aan FedEx TechConnect, een dochter van expressvervoerbedrijf FedEx die elektrische apparaten van klanten repareert. De dienst is opgezet vanuit kennis en vaardigheid waarover de vervoerder al beschikte: het heeft altijd een interne technische afdeling gehad voor de reparatie van elektrische apparaten die door zijn medewerkers werden gebruikt om bestellingen uit te voeren.

5. Werk samen met peer-to-peer sharingplatforms om nieuwe klanten te bereiken

Voor sommige productensoorten organiseren consumenten sharingevenementen waar ze artikelen met elkaar ruilen. Neem het fenomeen van de swap party, ontstaan in modecentra als Londen en New York, waar mensen hun gebruikte (merk)kleding, schoenen en accessoires met elkaar ruilen. Door zulke party’s te sponsoren of faciliteren, kunnen bedrijven nieuwe publieksgroepen bereiken. De Duitse drogisterijketen DM bijvoorbeeld experimenteert met deze aanpak voor swapevents in Duitsland en Oostenrijk. De onderneming presenteert daar zijn eigen make-uplijnen die door bezoekers kunnen worden uitgeprobeerd en stelt make-upstylisten beschikbaar. PepsiCo werkte samen met Task-Rabbit, een sharingstartup voor het uitvoeren van huishoudelijke klussen (van koken en poetsen tot in de rij staan om een kaartje te bemachtigen), bij de lancering van zijn nieuwe softdrink Pepsi Next. Pepsi’s belangrijkste motivatie was de mogelijkheid om via Task-Rabbit de jonge, carrièregerichte techie te bereiken.

6. Zoek naar nieuwe businessmodellen

Bovenstaande benaderingen zijn gebaseerd op aanpassing van bestaande businessmodellen. Je kunt echter ook op zoek gaan naar geheel nieuwe businessmodellen voor collaboratieve consumptie. Het Zwitserse Kuhleasing.ch is een voorbeeld van hoe zelfs – of moeten we zeggen juist – zeer conventionele bedrijfstakken, in dit geval het boerenbedrijf, kunnen aanhaken in de deeleconomie. Rond de eeuwwisseling hadden Zwitserse boeren te maken met steeds lagere melkprijzen en werd bovendien de kaasexportunie afgeschaft. Om het hoofd boven water te houden ging één boer zijn koeien leasen aan klanten in plaats van alleen de kaas te verkopen. Kuh-leasers betalen een bepaald bedrag om een koe voor één jaar te sponsoren. Ze krijgen een foto van de koe en een certificaat en mogen de boerderij bezoeken om vrijwilligerswerk te doen of om gewoon een kijkje te nemen. Bij een minimumafname van 30 kg kaas van de betreffende koe betalen ze een speciale prijs. Kuhleasing.ch draait zeer goed en trekt klanten uit de hele wereld, inclusief Japan, de VS en Zuid-Afrika.

Een ander voorbeeld van een geheel nieuw businessmodel is The Wine Foundry, dat amateur- en professionele wijnmakers in staat stelt om hun eigen (Californische) wijn te produceren zonder een wijngaard in bezit te hebben. Het bedrijf levert alle benodigde producten en diensten, van druiven, gereedschappen en apparatuur tot het ontwerpen van etiketten, bouwen van je eigen wijnmerk, inclusief marketingstrategie, en opzetten van een online shop en real-world distributienetwerk.

Betalen voor toegang

In businessmodellen als deze betalen klanten voor toegang tot activa die normaliter veel te duur of niet te managen voor ze zouden zijn. Klanten worden hun eigen producent door de noodzakelijke resources te huren of leasen. In veel bedrijfstakken liggen hier voor conventionele ondernemingen enorme mogelijkheden om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen en alternatieve inkomstenstromen te ontwikkelen.

Bron: MIT Sloan Management review
Door: Kurt Matzler, Viktoria Veider en Wolfgang Kathan
Kurt Matzler is hoogleraar strategisch management aan Universität Innsbruck en partner bij adviesbureau IMP.
Viktoria Veider en Wolfgang Kathan zijn doctoraalstudent aan de Universität Innsbruck.
Vertaling: Ed Kerkman