Kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement blijven ook anno 2020 actueel en hebben betrekking op een organisatiefilosofie en -visie met als doel het verbeteren en optimaliseren van organisatieprocessen en de sturing door het management. Goed kwaliteitsmanagement stelt een organisatie in staat om steeds beter aan de verwachtingen van klanten te voldoen, efficiënter en effectiever te werken.
Zonder ons verder te gaan verliezen in de semantiek van begrippen, zien we in de dagelijkse praktijk van de organisaties van lokale besturen dat het thema ‘kwaliteit en kwaliteitsmanagement’ zich de laatste twee decennia heeft verbreed en verdiept naar strategieën van organisatiebeheersing en organisatieontwikkeling. Ook herkennen we een ontwikkeling waarbij steeds meer de nadruk komt te liggen op de beïnvloeding van het professioneel gedrag van leidinggevenden en medewerkers, dit gestuurd door een gedragen visie en een gefocust interventieplan. Op die manier kan de organisatie de juiste dingen doen, en de dingen juist doen. In deze bijdrage blijven we met name stilstaan bij het in balans houden van twee belangrijke arrangementen van kwaliteitsmanagement.
Nieuwe uitdagingen
Natuurlijk roept die bredere betekenis van kwaliteit nieuwe en andere vragen op en stelt ons steeds voor nieuwe uitdagingen: waar staan we als organisatie? Wat is de bedoeling en waar willen we naar toe in dat dynamisch (intern/extern) krachtenveld? Hebben we voldoende zicht op wat de klant vraagt en wil? Welke consequenties heeft dat voor de inrichting en organisatie van de (werk)processen? Wat vraagt dat van de klantgerichtheid van de medewerkers?. Welke rol speelt het management, leidinggevenden en medewerkers in deze organisatieontwikkeling? Et cetera …
Ontwikkelingsgerichte benadering die leidt tot stapsgewijze verbetering
Zoals we uit eigen ervaring weten, vraagt kwaliteit en kwaliteitsmanagement binnen een ontwikkelingsgerichte benadering aandacht voor uiteenlopende zaken. Hierbij denken we aan ambitie, visie en strategie, een inspirerende en faciliterende management- en leiderschapsstijl, het mobiliseren en benutten van denkkracht, ervaringsdeskundigheid en eigenaarschap bij de medewerkers, een open en positief organisatieklimaat en efficiënte werkprocessen. Ook focus en systematiek, teamwork, foutenmaakmoed, doorzettingsvermogen, passie voor lange termijndoelen, geduld en goede instrumenten zijn van groot belang. Deze aspecten dienen o.a. bij te dragen aan een proces van (aantoonbare) verbeteringen in de kwaliteit van de dienstverlening aan klanten. Naar de toekomst toe is het zaak het procesgericht werken en het continu verbeteren blijvend centraal te stellen in de organisaties van lokale besturen.
Het ontwikkelingsproces verloopt zeker niet lineair, meestal schoksgewijs met versnellingen en vertragingen.
Dit alles vraagt tijd (meerdere jaren) en grote inspanningen (omslagen) in het ‘denken, handelen en werken’ van alle betrokkenen. Het ontwikkelingsproces verloopt zeker niet lineair, meestal schoksgewijs met versnellingen en vertragingen. Het tot ontwikkeling brengen en het systematisch werken aan kwaliteits- en verbetermanagement is tevens een leerproces, dat vooral vertrekt vanuit een innerlijke motivatie. Vaker ontstaan er ook spanningen en ongemak tussen leidinggevenden onderling en ook met medewerkers, voortkomend uit verschillende achtergronden, ervaringen, visie(s) en ideeën.
Natuurlijk wordt het proces van ontwikkeling en realisering van kwaliteitsmanagement ook beïnvloed door tal van andere complexe factoren, o.a., regelgeving, wettelijke kaders, aard van de regelgeving, grootte van het bestuur, personeel gerelateerde thema’s, middelen, leercultuur, samenwerkingsgedrag tussen politici en ambtenaren, fusie en disruptie, planlast, werklast en werkdruk, etc. Deze factoren kunnen bevorderend of stagnerend werken.
Het in balans houden van arrangementen
Kwaliteitsmanagement in uw organisatie verloopt niet alleen via de inhoud, de methode en de techniek. We hebben geleerd dat een effectief procesverloop van kwaliteitsmanagement in belangrijke mate wordt beïnvloed door het zoeken naar een evenwicht tussen het ‘systeemarrangement’ (sma) en het ‘communicatieve arrangement’ (cma). Andere auteurs spreken over het ‘beheers- en betrokkenheidsparadigma’.[1] Zowel de technisch-instrumentele benaderingswijze als het (professioneel) gedrag van het management, leidinggevenden (procesbegeleiders) en medewerkers zijn van doorslaggevend belang voor het verder ontwikkelen en stapsgewijs realiseren van kwaliteitsmanagement in organisaties. Kort samengevat kunnen we stellen dat er een balans moet zijn tussen ‘beheersen en regelen’ en ‘stimuleren en samenbrengen‘.
Acht bouwstenen en interventies
De visies, methoden en instrumenten binnen het systeemarrangement hebben o.a. betrekking op elementen van strategie, structuur, modellen en systemen, procedures, set van kwaliteitseisen en (prestatie)indicatoren, normeren, middelen, zelfevaluatie en verbetercyclus. Voor deze instrumenten (generieke leidraden en specifieke werkboeken) verwijzen we o.a. naar de reeks ‘Verbeteren door Zelfevaluatie’, Ruud Bourmanne. (www.politeia.be)
Vaak lijken de systemen en modellen uit het sma onvoldoende aan te sluiten bij waar het in de organisatie ‘echt ‘ om gaat. Op de eerste plaats ligt het probleem/de uitdaging bij de mens in de organisatie. Zijn diepste behoeften, drijfveren en ambities zijn moeilijk op één lijn te brengen met het keurslijf dat bepaalde modellen met zich mee lijkt te brengen. Ook stellen we vast dat het management in meerdere organisaties kwaliteits- en verbetermanagement vaak nog ziet als iets ‘instrumenteels’.
Om de lezer een beeld te geven van welke elementen onderdeel kunnen uitmaken van het communicatieve arrangement, presenteren we in deze bijdrage een overzicht van acht bouwstenen. De uitgewerkte bouwstenen focussen zowel op het individu, team als op de organisatie als geheel. Dit vanuit een contextuele en ontwikkelingsgerichte visie en aanpak.
De bouwstenen zijn ontwikkeld binnen het leernetwerk kwaliteitszorg van de VVSG. (www.vvsg.be) Door het uitwisselen van ervaringsgegevens, de inbreng van expertise en het reflecteren binnen de cyclus van actieleren hebben de deelnemers invulling gegeven aan het cma. Actieleren is een bijzondere manier van leren door te doen; of werkend leren. Het leren gebeurt vooral door reflectie op het gedane en geplande werk met een groep van professionele werkers in het netwerk. Het actieleren richt zich specifiek op de persoonlijke ontwikkeling van de deelnemers doordat ze zichzelf en hun project of thema als leerobject inbrengen. Verder voelen zij zich verantwoordelijk om tussentijdse- en eindresultaten met elkaar te delen. Het belangrijkste resultaat dat door actieleren in het leernetwerk wordt nagestreefd, is dat de deelnemers in staat zijn om effectiever te handelen om de beoogde doelen in hun eigen praktijk daadwerkelijk te bereiken.
In de pocket ‘Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement’ (T. Wijnen, e.a., 2018) worden deze bouwstenen met de daarbij horende interventies uitgebreid beschreven aan de hand van 8 werkdocumenten.
De bouwsteen ‘hanteer alternatieve benaderingswijzen’ wordt met de volgende interventies geoperationaliseerd: faciliteer het proces als procesbegeleider – besteed aandacht aan repeterende communicatie – probeer dagelijkse denk-, werkprocessen en acties op het gebied van kwaliteitszorg zoveel mogelijk te visualiseren in de eigen praktijk – leer als leidinggevende/begeleider confronteren/uitdagen – en probeer niet bij iedere verandering steeds opnieuw ‘het wiel uit te vinden’.
Rekening houdend met contextuele factoren kan het collectief van leidinggevenden in een organisatie zelf bepalen welke bouwstenen en interventies zij belangrijk vinden en welke prioriteit deze behoeven. Passend binnen een visie op ‘maatwerk’ kunnen ook nog aanvullende bouwstenen worden ingebracht in het ‘communicatieve arrangement’.
Kunst en kunde
Het is voor leidinggevenden en hun begeleiders een uitdaging om de inhoud en toepassing van deze arrangementen in evenwicht te behouden. Stel u geregeld de vraag of u niet te veel aandacht besteed aan de systeem- en beheerskant met behulp van kwaliteitseisen, -model, procedures, indicatoren, etc? Stimuleert u ook voldoende het communicatieve arrangement ? Bijvoorbeeld: reflecteert u geregeld op uzelf? Neem regelmatig uw dag door en bekijk wanneer u effectief was of juist ineffectief. Vraag u zelf af wat u anders had kunnen doen? Reflecteert u als leidinggevende regelmatig over hoe u omgaat met het beïnvloeden van gedrag van uw medewerkers? Welk leiderschap hebben uw medewerkers nodig om doelen te bereiken? Wat kunnen medewerkers zelf en welke ondersteuning hebben ze concreet nodig? Hoe is het gesteld met de samenwerkingscultuur, team- en organisatieklimaat? Wat is nodig om patronen te doorbreken? Hoe kan ik collectief leren bevorderen? Waarom willen we of moeten we veranderen en wat moet de verandering uiteindelijk opleveren?, Etc.
Reflecteert u geregeld op uzelf? Welk leiderschap hebben uw medewerkers nodig om doelen te bereiken?
We kunnen hier ook kiezen voor de termen ‘hard’ (sma) en ‘zacht’ (cma). We gaan ervan uit dat iedereen die probeert verbeteringen te realiseren binnen de eigen organisatie, inzicht verwerft wat het voor medewerkers betekent om veranderingen door te maken, wat dat van jezelf vraagt als leidinggevende, als kwaliteitscoördinator, stafmedewerker, etc. Kwaliteitssystemen en procedures kunnen wel als ‘hard’ worden omschreven, maar het beïnvloeden van gedrag vindt ook plaats in de ‘harde’ werkelijkheid van iedere dag. Er is soms meer inzet en durf nodig om een collega aan te spreken op zijn professioneel gedrag, dan het invullen van een cijferlijst voor het opvolgen van indicatoren voor een kwaliteitssysteem.
Menselijk gedrag
Meestal is de technische maakbaarheid van het kwaliteitssysteem niet het probleem. Het vinden van de juiste logica (visie) voor het realiseren van haalbare veranderdoelen, een reflectieve en onderzoekende houding en vervolgens de volharding om het daadwerkelijk voor elkaar te krijgen, vormen de grootste uitdagingen in het proces van kwaliteitsmanagement. En zijn we er ons ook voldoende van bewust dat er binnen het proces van ontwikkelen en invoeren vaker gebalanceerd moet worden op een lijn van ‘maakbaarheid versus broosheid’? Hoe gaat de leidinggevende om met die evenwichtsoefening? Het is misschien een open deur intrappen, maar ‘mensen beïnvloeden elkaar’. We hebben allemaal de behoefte om te beïnvloeden. Iedereen die zich in zijn vak bewust met mensen bezighoudt, zal wensen dat wat hij doet een bepaald effect heeft. Als men handelt en merkt dat het handelen geen zin heeft, of zelfs averechts uitwerkt, vergaat de zin in handelen. Focussen op het menselijk element is erg belangrijk voor het realiseren van kwaliteitsmanagement. Het ontwerp en de concrete invulling van het communicatieve arrangement kan daar zeker toe bijdragen.
Rol van de leidinggevenden
We zoomen nog wat dieper in op de rol van leden van het managementteam en leidinggevenden van het middenkader bij het bewaken van de balans van de beide arrangementen. Los van hun sturende, coördinerende en coachende rollen zijn deze leidinggevenden in staat om te kunnen gaan met spanningen en de context en weten die om te buigen naar vruchtbare combinaties. We gaan hier uit van gebalanceerd, meervoudig en zichtbaar leiderschap, toegesneden op de specifieke situatie, zodat de ene stijl de andere niet overschaduwt en er ruimte is voor zowel de ‘harde’ als het ‘zachte’; soms parallel en soms ook op elkaar volgend. De harde leiderschapsrollen – beheersen en regelen – richten zich vooral op het wat van de verandering. De zachte leiderschapsrollen – stimuleren en samenbrengen – richten zich meer op het waarom en het hoe van de verandering.
Post-instrumentele mindset
Voor leidinggevenden – maar ook voor begeleiders – die in staat zijn om de bouwstenen en interventies van de beide arrangementen goed in evenwicht te houden, bestaat leidinggeven/begeleiden niet uit het doorvoeren van alleen maar systeemaanpassingen. Zij werken vanuit een post-instrumentele mindset, waarbij hun leiderschap zich kenmerkt door significant beïnvloeden van gedachten, gedrag en gevoelens van medewerkers. Zij proberen de medewerkers als het ware ‘van binnenuit’ te motiveren. Ze richten zich op de innerlijke belevingswereld van de medewerkers in en rondom het verandertraject. Verder vormen zij zich een oordeel over hun vitaliteit, inventiviteit, geestkracht, initiatiefkracht, oordeelsvermogen en incasseringsvermogen. Leidinggevenden en begeleiders met een post-instrumentele mindset zijn nieuwsgierig naar wat medewerkers drijft, hun talenten, hoe medewerkers communiceren, waarom medewerkers afhaken.
Dit alles vraagt van de leidinggevenden een ‘stijlflexibiliteit’ waarin de relationele aspecten van hun handelen vervat zitten. Het kunnen schakelen tussen verschillende communicatie- en omgangsstijlen is hierbij een essentiële eigenschap.
Horizontaal samenwerken
Ook wij hebben de laatste twee decennia concreet ervaren dat de rol van managers en leidinggevenden in lokale besturen gestaag aan het veranderen is op zoek naar een nieuwe balans. Deze oriëntatie richt zich met name op het gefaseerd afstappen van een klassieke (verticale) piramidestructuur/silo’s die meer toewerkt naar horizontalere samenwerkingsvormen, vernieuwde strategieën en visies op leiderschapsontwikkeling. O.a., innovatieve arbeidsorganisatie, lerend, waarderend, coachend en positief leiderschap, zelfsturende teams en het bevorderen van eigenaarschap. Ook de begeleide werkvormen, zoals intervisiegesprekken voor leden van het managementteam, samen met leidinggevenden van het middenkader – op gelijkwaardig niveau – zijn daarbij een goed voorbeeld.
Leiderschap wordt het resultaat van co-creatie.
Leiderschap wordt dan het resultaat van co-creatie, dat o.a. leidt tot het denken in mogelijkheden en een collectief verandervermogen. Samen-werkend zoek je uit wat gewenst en noodzakelijk is. Door leiderschap te delen wordt de kwaliteit daarvan beter en zullen de resultaten ook op een hoger niveau komen te liggen. We zijn ervan overtuigd dat deze ontwikkelingen op termijn ook bijdragen aan een gezond evenwicht tussen het ‘systeem- en communicatieve arrangement’ van kwaliteitsmanagement.
Anders veranderen: mythe van beheersbaarheid?
Als slot blijven we nog even stilstaan bij de roep om een minder beheersmatige manier van organiseren en veranderen. Vragen als: kan het niet efficiënter en effectiever, draagt het veranderingsprogramma wel bij tot betere kwaliteit van dienstverlening en verbetert het de klanttevredenheid, wat is nu de meerwaarde, kunnen we geen ‘echte doorbraak’ forceren?’ dienen zich geregeld aan. Het boek van Wouter Hart over ‘Verdraaide organisaties: terug naar de bedoeling’ heeft ons erg geïnspireerd. De auteurs prikken in dit boek de ‘mythe van beheersbaarheid’ door en vervangen hem door een nieuwe manier van organiseren. Deze is gebaseerd op hoe écht succesvolle organisaties werken: niet vanuit de regels, maar vanuit de bedoeling van de organisatie.
Ze nemen de vraag van de klant en de passie van de professional als uitgangspunt voor hun activiteiten en gebruiken de systeemwereld als ondersteunend instrument. Zo bereiken ze een hogere klantwaardering, een grotere medewerkerstevredenheid en veel betere financiële resultaten. Volgens Wouter Hart is het belangrijk dat leidinggevenden en begeleiders van veranderingsprocessen ‘de focus veranderen’. Zij zouden erbij gediend zijn veel dichter tegen de praktijk aan te gaan staan. In alles wat de leidinggevende en begeleider doet zou steeds de startvraag moeten zijn: ‘hoe komt klantwaarde tot stand’? En van daaruit: wat vraagt dat van onze professionals en hoe beïnvloeden we de professionals nu werkelijk?
In het boek ‘Anders Vasthouden’ zet de auteur belangrijke vervolgstappen. Hij beschrijft met talloze voorbeelden en metaforen negen sleutels die handvatten aanreiken voor het leren sturen vanuit de bedoeling, het vergroten van eigenaarschap en het vormgeven van ondersteunende systemen.
‘Wilt u als leidinggevende de medewerker beïnvloeden in de procesontwikkeling van kwaliteitsmanagement, zorg er dan eerst voor dat de medewerker betrokken is en u begrijpt. Eerst begrijpen en dan begrepen worden, eerst luisteren dan zenden. Beïnvloeden gaat niet alleen over ‘ik’ en ‘kennis’, of IQ. Het gaat vooral over gelijkwaardig samenwerken, aandacht, betrokkenheid en emoties. EQ dus’’. (P. de Roode, 2012)
Overname van een herwerkte bijdrage uit het boek ‘Gezichten Spreken. Verhalen van het leernetwerk kwaliteitszorg van de VVSG’, T. Wijnen, e.a., VVSG/Politeia, 2016. (www.politeia.be)
Auteur: Theo Wijnen, voormalig stafmedewerker organisatieontwikkeling & consulting van de VVSG, Brussel. Hij werkt momenteel als psycholoog, freelance procesbegeleider, coach, trainer en auteur binnen trajecten voor management- en leiderschapsontwikkeling.
Noot
[1] Zie ook J. de Cooman & T. Wijnen, 2009, ‘Kritische reflectie over de toegevoegde waarde van toepassing van managementmodellen.’
Bronnen en verrijkingsliteratuur
Boonstra, J., Spelen met verandering in onzekere tijden, in Management Impact, 14 april 2020. (boommanagement.nl) (www.jaapboonstra.nl)
Crampe, H., Lean in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen; een praktisch boek boordevol instrumenten, valkuilen en toepassingen, VVSG/Politeia, 2015. (www.politeia.be)
De Cooman. J. & Wijnen, T., (red.) 30 managementmodellen voor de lokale overheden: instrumenten voor de leidinggevende, VVSG en BDO Public sector, VVSG/Politeia, 2009.
De Roode, P., hfdst 6, ‘de kunst van beïnvloeden’, in Leidinggeven kun je zelf! Buitengewone teamprestaties realiseren met gewone mensen, Van Duuren Management, 2012.
De Schryver, L., Wijnen, T. & Simkens A., Managen van verandering: adviseren en begeleiden van medewerkers en processen, VVSG/Politeia, 2013.
De Waal, A., Silo’s: de grootste barrières voor goed presteren in organisaties, in Holland Management Review, maart-april 2020. (www.hpocenter.nl)
Dirkse-Hulscher, S. & Talen, A., Het congruentiemodel voor effectief leiderschap, in Coachlink. De Coach voor Coaches, 2013. (www.coachlink.nl)
Hart, W. & Buiting, M., Verdraaide organisaties: terug naar de bedoeling, Kluwer, 2012. (www.verdraaideorganisaties.nl)
Hart, W., Anders vasthouden. 9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling, Management Impact, 2017.
Gillisjans, L., Onderzoek naar de variëteit en de complexiteit van de relatie tussen veranderende managementtendensen en de leiderschapsstijl van directeurs van woonzorgcentra in Vlaanderen, Masterproef in het Publiek Management, Antwerp Management School, 2016.
Lahaye, R., De formatieve methode: integreren van het menselijk aspect, in Sigma: platform voor kwaliteitsmanagement, nr. 3, 2013. (sigmaonline.localhost)
Leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen, Agentschap Binnenlands Bestuur. Externe audit voor lokale besturen, 2014. (www.auditvlaanderen.be/leidraad)
Moreels, A., Positief leiderschap: een must voor onze welzijnsvoorzieningen!?, in Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, VVSG/Politeia, artikels 2019.
Morssinkhof, G., Gedraag je!, Academic Service, 2012.
Sorgeloos, D., Maes, G., Torbeyns, T. & Arp, C., De kracht van zelfsturende teams. Een leidraad richting innovatieve arbeidsorganisatie, Politeia, 2018.
Van der Drift, R., Waarom is ‘foutenmaakmoed’ zo moeilijk?, in Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, 04-2017. (www.tvoo.nl)
Van Roosbroek, S., De managementcirkel. Het verband tussen motivatie, gebruik en meerwaarde van kwaliteitsmanagement, Steunpunt Beleidsrelevant Onderzoek-Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen, Leuven, 2009. (rapport D/2009/10106/013)
Verborg, F. & Withofs, S., Uit de systemen, in contact. Over het beheersen van complexe projecten, NPI, (www.npi.eu/home/uit-de-systemen-in-contact.html)
Wierdsma, A., ‘Methodiek voor Collectieve Competentieverhoging: een context voor co-creërend veranderen’, in themanummer Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenissen in interacties, Tijdschrift voor Management en Organisatie, Kluwer, nr. 3-4, mei-augustus 2006.
Wierdsma, A. & Swieringa, J., Lerend Organiseren en Veranderen. Als meer van hetzelfde niet helpt, Noordhoff, 2017.
Wijnen, T., e.a. (red.) Oog voor Kwaliteit. Visualiseren van kwaliteitszorg, VVSG/Politeia, 2016.
Wijnen. T., i.s.m. Declercq, H., Geebelen, J. & Geypen, P. & Vos, J., Gezichten Spreken. Verhalen van het leernetwerk kwaliteitszorg van de VVSG, VVSG/Politeia, 2016.
Wijnen. T., i.s.m. Declercq, H., Geebelen, J. & Geypen, P. & Vos, J., Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement. Acht bouwstenen voor een interventieplan. Expertise vanuit het leernetwerk kwaliteitszorg van de VVSG, VVSG/Politeia, 2018.
Wijnen, T., O2 geven aan leiderschapsontwikkeling, in Sigma, hét Platform voor Kwaliteit van de Organisatie, Management Impact, Boom Uitgevers Amsterdam, 5 november 2019. (sigmaonline.localhost)
Wijnen, T., Dynamisch borgen van een veranderproces, in Sigma, hét Platform voor Kwaliteit van de Organisatie, Management Impact, Boom Uitgevers Amsterdam, 2 maart 2020. (sigmaonline.localhost)
