Enkele jaren geleden maakte Wehkamp de radicale omslag van postorderbedrijf naar een van de grootste online retailers met onder meer kleren, woonartikelen en elektronica. Sander Bolmer vertelde over die transformatie tijdens het Sigma Jaarcongres Procesmanagement.
De geschiedenis van Wehkamp gaat terug naar 1952 toen Herman Wehkamp ‘Wehkamp’s Fabriekskantoor’ oprichtte. Het bedrijf is nog springlevend en heeft zich na een opmerkelijke verjongingskuur ontwikkeld tot een van de grootste online warenhuizen in Nederland.
Wehkamp in cijfers
In 2015 werd een nieuw distributiecentrum geopend met een oppervlakte van 53.000 vierkante meter. Dagelijks heeft Wehkamp 400.000 bezoekers. 90% van de huishoudens in Nederland is klant. In totaal worden 180.000 producten aangeboden van 180 verschillende merken. De omzet in boekjaar 2014/205 was 546 miljoen en er werken 660 mensen. Met meer dan zeven miljoen zendingen per jaar is Wehkamp een van de grootste webwinkels van Nederland.
Het van oorsprong postorderbedrijf nam in 2008 afscheid van ‘het dikke boek dat twee keer per jaar op de mat viel’. Het maakte de radicale omslag naar een nieuw businessmodel: van honderd procent fysiek zakendoen naar honderd procent online.
Belangrijke les van die transitie: kiezen
‘De belangrijkste les is dat je moet kÃezen’, zei toenmalig CEO Paul Nijhof in 2013. ‘Je hoeft niet overnight je hele businessmodel om te gooien, maar je moet wel een keuze maken en daar consistent naar handelen. Nog te veel bedrijven hinken op twee gedachten. Dat heeft een verlammend effect.’
Je hoeft niet overnight je hele businessmodel om te gooien, maar je moet wel een keuze maken en daar consistent naar handelen.
Het bedrijf ging voor ‘pure play’. ‘Dat realiseer je niet in een half jaar, maar je houdt wel steeds voor ogen waar je naar toe wilt. Daar pas je je merkpositionering, assortiment en dienstverlening op aan. En je kiest voor de juiste mensen om die ommezwaai mogelijk te maken.’
TIP: Lees ook dzee interviews met Vanessa Evers en Stephan van den Broek.Â
Cultuuromslag
Wehkamp kwam van de langzaamste sector binnen de retail: verkoop via een catalogus, waarbij je collectie en prijs vastligt. Het maakte de omslag naar het snelste segment van retail: op internet kun je elk moment alles aanpassen.
Wehkamp kwam van de langzaamste retailsector (verkoop via een catalogus) en maakt de omslag naar het snelste segment op internet.
Dat vereist een andere cultuur en daarom deels ook andere mensen. Daarmee creëer je een kritische massa, die heel veel nieuwe energie geeft.
Wehkamp had het relatieve voordeel dat het geen beursgenoteerd bedrijf was en niet de steun moest zien te krijgen voor de radicale strategiewijziging. Het kon immers de vergaande beslissing nog niet met cijfers onderbouwen. Er was maar één winkel en het moest meteen goed gaan. Er waren geen 500 filialen en waar je de nieuwe strategie eerst in tien winkels kon uitproberen. Door de korte lijnen was Wehkamp in staat snel te schakelen en kon het slagkracht ontwikkelen.
Nieuwe positionering vinden
Het kostte tijd om de juiste positionering te vinden. Aanvankelijk stond de gehele catalogus op de site. Als je een knopje verschoof, wist je dat je conversie met 0,002 procent omhoog zou gaan. Die benadering lieten ze rücksichtslos achter zich. ‘Als je een autoriteit in fashion wilt zijn, moet je site inspirerend zijn. We zijn dus naar minder tekst en meer beeld gegaan.’
Breed spectrum
Online retail kent een breed spectrum. Aan de ene kant daarvan zitten partijen sterk op product, specificatie en kwantiteit, zoals wit- en bruingoed en elektronica. Bij dergelijke aankopen staat de transactie met de consument centraal. Dat soort partijen opereert ook vaak op internationale schaal, zoals bijvoorbeeld Amazon.
Aan de andere kant van het spectrum staan de solution providers, de aanbieders van fashion & lifestyle. Wehkamp.nl is gepositioneerd in die hoek.
Onderscheidend vermogen van Wehkamp
De aanschaf van een nieuwe jurk of schoenen is gebaseerd op emotie. Niet de transactie, maar de relatie met de consument staat centraal. Die klanten bedien je het beste door met een diepgaande kennis van modetrends en klantwensen in te spelen op diens smaak en stijlvoorkeuren. Dat is het onderscheidend vermogen van Wehkamp.
De aanschaf van een nieuwe jurk of schoenen is gebaseerd op emotie. Niet de transactie, maar de relatie met de consument staat centraal.
Relevant zijn
In deze tijd zit de consument aan het stuur, is de overtuiging van het Wehkamp-concern. Het sleutelwoord is relevantie: de klant moet Wehkamp interessant vinden en niet als ballast of stoorzender ervaren. Daarom heeft het concern veel jonge mensen aangenomen voor inkoop en branding.
In de branche onderscheiden ze de natives van de immigrants: de scheidslijn ligt bij 35 jaar. Onder oudere mensen is een hardcore-groep die Wehkamp nog associeert met het verleden. Maar bij jonge mensen is dat punt voorbij, zij leven online en kennen het bedrijf niet meer van vroeger, de catalogus is ver vóór hun tijd. Sinds Wehkamp zich heeft ontwikkeld tot marktleider in internetretail, is ook de aantrekkingskracht als werkgever enorm toegenomen.
Bronnen:
Interview met Paul Nijhof over de radicale omslag van Wehkamp, Managementscope.nl, Scope Business, 2013
De Volkskrant, 25 maart 2016
Nu.nl, 23 september 2015
Lees ook:
Agile werken is vooral gewoon doen
