Wat zijn toptalenten? Want waarom zijn managers het er zo over eens dat er weinig zaken zo belangrijk zijn als het binnenhalen van toptalenten? Net zoals de allerbeste voetballers ter wereld de clubs meestal voor het uitkiezen hebben, kunnen de allerbeste professionals vaak kiezen bij welk bedrijf ze gaan werken. Dit komt doordat CEO’s en managers ervaren dat dit toptalent in staat is om daadwerkelijk impact te hebben op hun organisatie, markt en soms zelfs de wereld.
Toptalenten binnen halen
Dus, als managers erin slagen om toptalenten binnen te halen, zal dat in sterke mate bijdragen aan hun persoonlijke succes en dat van hun organisatie. Toen wij Etelka Ubbens, Senior Vicepresident en Head of Global Philips Direct Online bij Philips, vroegen naar het belang van het binnenhalen van toptalent, antwoordde zij:
‘Ik ben ervan overtuigd dat het besteden van veel energie en aandacht aan het binnenhalen van toptalenten – en vervolgens zorgen dat zij een geweldige tijd en carrière hebben – een basiselement is voor het succes van mijn organisatie.’
En om Wade Burgess, voormalig Vicepresident Talent Solutions bij LinkedIn, te quoten:
‘Voorheen was technologie een onderscheidende factor voor een bedrijf. Wat vandaag de dag een geweldig bedrijf van een gewoon goed bedrijf onderscheidt, is toptalent.’
Wie zijn toptalenten?
Wie zijn eigenlijk deze toptalenten? En wat maakt hen anders dan gewone talenten? Om deze vragen te beantwoorden, werpen we eerst een blik op wat de wetenschap hierover zegt. In de wetenschappelijke literatuur worden toptalenten vaak aangeduid met de term ‘stars’, maar er is veel variatie in hoe die term wordt gedefinieerd. Sommige auteurs passen de term ‘star’ toe als een status die voor zichzelf spreekt. Andere auteurs linken de term aan mensen met veel potentie, en dan geeft ‘star’ aan dat deze mensen steeds uitdagendere rollen en verantwoordelijkheden aankunnen (Fernández- Aráoz, Groysberg & Nohria, 2011).
De onderzoekers Call, Nyberg en Thatcher (2015) definiëren stars op basis van eerdere onderzoeken aan de hand van drie kenmerken:
- Stars presteren langdurig op disproportioneel hoog niveau. Toptalenten onderscheiden zich van gewone talenten door meer dan een of twee topprestaties te leveren.
- Stars zijn in hoge mate zichtbaar, wat inhoudt dat hun prestaties voor anderen helder zijn en dat hun reputatie ook gekend is door anderen, zowel binnen als buiten hun bedrijf.
- Stars hebben een hoge mate van sociaal kapitaal. Dat betekent dat zij goede relaties hebben met strategisch waardevolle contacten.
Wij herkennen deze kenmerken bij de stars met wie wij zelf gesproken hebben en zullen dan ook in het boek Succesvol binnenhalen van toptalent verder deze definitie in ons achterhoofd houden.
Verschil talent en toptalent
Als we gewoon talent een cijfer zouden moeten geven voor hoe goed zij scoren op de hiervoor genoemde dimensies, dan is dat een 7. Een star daarentegen scoort minstens een 9 op deze dimensies – en dus ook op de verdere prestaties die daaruit voortvloeien. We duiden daarom toptalenten of stars in het boek Succesvol binnenhalen van toptalent’ ook wel aan als 9’s. Als we spreken over een 7, dan gaat het over een ‘gewoon’ talent. Verderop introduceren we ook de term A-spelers.
Waarom toppers anders zijn
Toptalenten voldoen aan alle drie de criteria volgens Call, Nyberg en Thatcher (2015). Dit betekent dat een toptalent structureel goede prestaties levert in het vak dat hij uitoefent. Iemand die dat doet is echter niet altijd ook een toptalent: mensen in organisaties laten namelijk niet per se altijd hun expertise, kwaliteiten of prestaties zien aan anderen, en zij hebben niet altijd een sterk sociaal netwerk. Een toptalent, anders dan een ‘gewoon’ talent, zorgt ervoor dat zijn bijzondere prestaties altijd zichtbaar zijn.
Een toptalent dat wij spraken voor dit boek zei hierover:
‘Ik heb de eigenschap dat ik graag in de spotlights sta. Ik vind het leuk om gezien te worden in mijn werk, in mijn prestaties. Dat is een persoonlijke psychologische eigenschap van mij, die kan ik zelf ook niet verklaren. Vanuit de behoefte om gezien te worden – plus de sociabiliteit die daarbij komt – zal ik dus niet snel contact afslaan met een hiring manager of een ander bedrijf dat geïnteresseerd is in mij.’
Wanneer iemand continu kan voldoen aan de drie criteria van Call, Nyberg en Thatcher, betekent dat niet alleen dat hij iets anders is dan een expert; hij is ook iets anders dan een gewoon talent. Een toptalent voldoet continu aan alle drie de genoemde criteria, waar een gewoon talent vaak excelleert binnen één domein of het over de drie criteria simpelweg niet zo goed doet als een toptalent.
Snel doorgroeien
De prestaties van toptalenten zorgen ervoor dat zij vaak snel en ver doorgroeien in hun carrière. Dat gaat doorgaans gepaard met het invullen van veeleisende functies op een steeds hoger strategisch niveau. Hein Schumacher, CEO van Royal FrieslandCampina, beschrijft hoe toptalenten zich op dit niveau onderscheiden van gewone talenten:
‘In mijn ogen onderscheidt een toptalent zich het sterkst van een gewoon talent door de mate waarin hij in staat is om een complex probleem simpel te maken en dat vervolgens op te lossen. Veel meer dan gewone talenten maken toptalenten een complex probleem kleiner in plaats van groter.’
4 E’s van toptalenten
Nog een verschil tussen een toptalent en een normaal talent is dat toptalenten strategie en operatie kunnen combineren. Een normaal talent kan dat natuurlijk ook, maar dan zien wij vaak terug dat op ze een van die twee niveaus toch minder hoog scoren. Een toptalent daarentegen kan op beide niveaus excellent presteren. Jan Willem Dockheer, General Manager van Albert Heijn To Go, Nederland en Duitsland, zegt hier in zijn interview met ons onder andere het volgende over:
‘In mijn optiek is een basiselement van toptalenten dat zij, meer dan gewone talenten, in staat zijn om hun intelligentie om te zetten in productiviteit. Het valt me altijd op dat echt toptalent echt iets kan leveren vanuit
zijn intelligentie.’
Optimaal bijdragen
Intelligentie kunnen omzetten in productiviteit – en dan ook anderen kunnen activeren om optimaal bij te dragen aan die productiviteit – doet wellicht denken aan het model van de 4 E’s, dat bekend is geworden dankzij Jack Welch, voormalig CEO van General Electric. Deze E’s staan voor energy, energize others, edge en execution (Krames, 2005). In een interview met Vincent Braams, Partner Vendis Capital, vertelt hij ons over dit model en hoe hij het gebruikt bij het identificeren van toptalent:
‘ De vier E’s beginnen met de E van energy. Ik geloof heel erg dat echt toptalent veel energie heeft. Als iemand echt een verschil wil maken binnen een bedrijf, of zelfs een geheel bedrijf naar een hoger niveau wil krijgen, dan begint dat met de energie daarvoor hebben. En dat betekent niet dat je zestien uur per dag moet werken, maar dat je, in de uren dat je er bent, er ook écht bent en genoeg de juiste dingen kunt doen.
De tweede E staat voor energize others. Het is hartstikke handig als je zelf veel energie hebt, maar als je niemand van energie kunt voorzien, dan levert het je niet altijd veel op. Dus het gaat om een positieve energie, een mate van aanstekelijk enthousiasme, dat je kunt overbrengen op anderen, zodat anderen meegaan in de energie die je als toptalent meebrengt in het bedrijf. In het eerste gesprek dat je als hiring manager met iemand voert, is het overigens makkelijk te zien of iemand anderen kan meenemen. Als iemand niet in staat is om in een gesprek energie over te brengen, dan zijn dat gesprekken waarna je denkt: “Zo, ik heb nu even zin om tien minuten het nieuws van de dag door te nemen, of om mijn vrouw te bellen.” Als ik dat ervaar, weet ik eigenlijk al genoeg. Dan was het duidelijk iemand die niet energizing was.
Echter, alleen maar zelf energie hebben, of energie overbrengen zonder richting, is verloren energie. De derde E gaat daarom over edge: scherpte. Daarin zit intelligentie, maar ook analyse van een probleem en dan voor dat probleem een oplossing kunnen bedenken. Dus het is niet per se een academische intelligentie, van wekenlang rond een probleem kunnen lopen en dat van alle kanten kunnen benaderen, maar dat ook gewoon scherp kunnen omzetten, scherp kunnen denken en formuleren.
De laatste E in het model van Welch staat voor execution. Deze vaardigheid lijkt het makkelijkst te bij toptalent, maar vind ik in de praktijk vaak het moeilijkst. Dit is namelijk de E waarvan iedereen vindt dat hij hem heeft. Ik heb nog nooit iemand ontmoet die van zichzelf zegt: “Ik heb geen gevoel voor humor.” En ik heb ook nog nooit iemand ontmoet die van zichzelf zegt: “Ik ben niet hands-on.” Het zijn dus eigenschappen waar iedereen in zijn zelfbeeld heel hoog op scoort. Iedereen vindt zichzelf gevoel voor humor hebben en iedereen vindt zichzelf hands-on. En dat is toch lastig, want een academische opleiding maakt je allesbehalve hands-on. Mensen die het verschil in een bedrijf maken zijn toch diegenen die kunnen leveren, dus die hun eerste drie E’s kunnen omzetten in de laatste E. Waarom ik dit model voor mezelf aantrekkelijk vind, is omdat het mij handvatten geeft in het identificeren van toptalent.’
Sociaal kapitaal
Zoals uit de woorden van Braams wellicht al blijkt, blinkt een toptalent niet alleen uit in zijn vak, maar bezit hij daarnaast ook zeer goede interpersoonlijke vaardigheden. Immers, het hebben van een sterk sociaal kapitaal vraagt om een hoge mate van sociale kwaliteiten. Een toptalent kan op grond daarvan andere toptalenten inspireren, meenemen en bij zich houden. We zijn geïnteresseerd in hoe een toptalent omgaat met de mensen om hem heen, omdat dat iets zegt over zijn uitzonderlijke talent. In het interview dat we hadden met Luc de Baets, General Manager van Albert Heijn België, zei hij hierover het volgende:
‘Bij toptalenten zie ik dat zij in staat zijn om de excellentie in hun vakgebied te combineren met een sociale kracht. Het zijn mensen die verder kunnen kijken dan de tafel waar zij aan zitten. En dat kan binnen allerlei gebieden zijn, maar in ieder geval zien zij de volledige context van een onderneming. En dan zijn zij de mensen die in elke context anderen in beweging kunnen krijgen en aan zich kunnen binden.’
Concurrentievoorsprong met toptalenten
Wanneer de beste talenten die er zijn binnen jouw bedrijf werken, kan dat leiden tot een aanzienlijke voorsprong op de concurrentie (Shipp, Furst-Holloway, Harris & Rosen, 2014). Toptalent is schaars. Alleen de meest getalenteerde mensen zijn in staat hoger te reiken dan al hun peers en de toch al hoge lat van marktleidende bedrijven. De afgelopen decennia blijkt het, zelfs voor topbedrijven, steeds lastiger te worden om uit groepen talentvolle mensen de absolute toptalenten binnen te halen (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001).
Er woedt dus een continue strijd tussen bedrijven om toptalent aan te trekken (Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin & Michaels, 1998). Een zeer getalenteerd iemand zal daarom nooit zonder werkgever zitten als hij dat niet wil. Hij is voorzien van de baan die hij wil hebben omdat hij de meest ideale invulling is voor deze baan. Alle bedrijven die deze baan kunnen aanbieden weten dit doorgaans, en zij zullen er alles aan doen om hem binnen te halen. Als de beste voetballer ter wereld aangeeft dat hij naar een nieuwe club wil, hoeft hij zich meestal ook niet eerst te bewijzen; hij hoeft enkel maar te kiezen voor de voor hem beste club.
Bron: Succesvol binnenhalen van toptalenten
Door: Bart Dietz, Rainier Beelen
