Er is niet één beste vorm van programmamanagement en dus ook niet één beste invulling van de rol van een programmamanager. Per situatie zul je moeten bekijken welke invulling het best past. Soms vraagt een opgave een stevige programmamanager met veel mandaat, omdat er meters gemaakt moeten worden en de organisatie daaraan toe is. Soms is een lichtere, meer regisserende vorm beter, bijvoorbeeld omdat de organisatie weinig ervaring met programma’s heeft en sterk hiërarchisch opereert. Vaak is het even zoeken naar wat de betrokken organisatie(s) aankunnen en willen.
Er zijn veel variabelen die de rolinvulling beïnvloeden. Toch kunnen we wel een korte, algemene beschrijving geven waarin het merendeel van de programmamanagers zich zal herkennen (naar: Prevaas, 2018 en Bos, Van Loon & Licht, 2016). Bepaalde aspecten komen steeds weer terug, in een lichtere of zwaardere vorm. De aspecten die we aanstippen, hoeven niet allemaal door de programmamanager zelf te worden ingevuld. Op onderdelen kun je je laten ondersteunen door andere rollen, zoals een risicomanager, een omgevingsmanager of een communicatieadviseur.
De programmamanager werkt de aanpak uit
Een van de eerste taken van de programmamanager is het definiëren van de inhoudelijke opgave en de aanpak van het programma. Dit doe je onder meer door goed te bekijken wat het vraagstuk is, welke problematiek of uitdaging daaronder ligt en hoe de achtergrond hiervan eruitziet. Je onderzoekt wat de doelen zijn die met het programma gerealiseerd moeten worden. Samen met de betrokkenen zorg je voor een concretisering van de baten, werk je uit welke strategie en welke inspanningen daaraan kunnen bijdragen en koppel je daar middelen aan. Ook ontwerp je een programmaorganisatie en een manier van sturen die passen bij het vraagstuk en voer je omgevingsanalyses, risicoanalyses en dergelijke uit.
Met al deze elementen kom je tot een programmaplan of -contract. Dat mag niet te dik zijn, zodat vlot aan het werk kan worden gegaan en zaken onderweg nog verder kunnen worden uitgewerkt. Het mag ook niet te dun zijn, zodat de aanpak wel voldoende stevigheid krijgt en iedereen met een voldoende gedeeld beeld op pad gaat. Per programma is het wikken en wegen wat hierin de goede balans is. Het hangt ook af van wat een organisatie gewend is en van de complexiteit van het vraagstuk. Datzelfde geldt voor het proces waarlangs je dit doet. Betrek je veel mensen of juist niet? Geef je veel of weinig ruimte voor inbreng?
Wat ons betreft doe je doet dit alles niet alleen, maar samen met de betrokkenen. Voor een intern veranderprogramma zoek je er een veranderkundige bij. Deze helpt met het maken van een goede veranderdiagnose, werkt interventies uit en ondersteunt in de uitvoering, bewaking en bijsturing. Je hoeft niet zelf de beste inhoudelijke deskundige te zijn op het vakgebied van het programma, want als je te veel de inhoud induikt, heb je geen tijd voor de kern van je rol: zorgen dat het proces voortgaat. Het is wel van belang dat je affiniteit hebt met de inhoud van het programma en gevoel hebt voor de diverse manieren waarop je veranderingen kunt realiseren. Dat zorgt voor vertrouwen bij de betrokkenen.
Sturing uitvoering programma
Na goedkeuring van het programmaplan of -contract door de opdrachtgever(s) stuurt de programmamanager de uitvoering aan. Je bewaakt de voortgang, monitort actief de omgeving (actoren en factoren), laat beslissingen nemen en stuurt waar nodig en waar mogelijk bij. Die bijsturing stem je zo nodig af met de opdrachtgever en andere belangrijke stakeholders. Je houdt de voortgang van de inspanningen op hoofdlijnen in de gaten en monitort de realisatie van de doelen. Kernvraag die je daarbij stelt, is: komen de baten dichterbij door de inspanningen die worden uitgevoerd?
Je geeft voldoende ruimte en verantwoordelijkheid aan de inspanningsleiders, zodat zij hun werk kunnen doen en hun bijdrage kunnen leveren. Dit vraagt dat je kunt loslaten en overlaten. Het opdrachtgeverschap voor inspanningen ligt in sommige gevallen bij anderen dan de programmamanager, bijvoorbeeld bij een afdelingsmanager die als bateneigenaar verantwoordelijk is voor de totstandkoming van bepaalde baten. Belangrijk is dat er een goede rolverdeling tussen beiden tot stand komt, met helderheid over de verantwoordelijkheden binnen de context van het programma.
De programmamanager geeft vorm aan organisatie en samenwerking
De programmamanager richt de organisatie van het programma in en bouwt aan de samenwerking tussen de betrokkenen. Daarbij gaat het enerzijds om de systeemkant, zoals afspraken over rollen, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, (overleg)structuren en beschikbaarheid van mensen. Anderzijds, en nog veel belangrijker, is de (inter)menselijke kant: de gedeelde inspiratie voor en betrokkenheid bij het programma, het engagement voor de ambitie en de doelen, de teamvorming en de samenwerkingsrelaties tussen de betrokkenen. Het gaat erom dat er een systeem ontstaat waarin iedereen weet wat hem te doen staat en daar vol voor wil gaan. Zeker wanneer sprake is van een samenwerkingsverband tussen verschillende organisaties – en dat gebeurt steeds vaker – luistert dit proces nauw. Dan komen diverse systemen, met hun eigen taal, gebruiken, afspraken, doelen en belangen bij elkaar.
‘Om echt stappen te kunnen zetten, nemen we met alleen “involvement” geen genoegen. Wij streven naar commitment, of liever nog engagement. Dat wil zoveel zeggen als “er ook persoonlijk echt voor gaan” en dat betekent dus “practice what you preach”. Vertrouwen als programmamanager win ik door ook zelf het voorbeeld te geven dat ik wil zien in anderen. Involvement is voor mij niet genoeg, het gaat om jezelf in de strijd werpen!’
Frederik Jansen
De programmamanager beslist en regisseert de besluitvorming
De programmamanager bereidt beslissingen voor en neemt deze voor een deel zelf. Je stelt beslisdocumenten en voortgangsrapportages op en laat deze goedkeuren door de opdrachtgever(s). Hiervoor moet je beschikken over relevante
informatie met betrekking tot de inspanningen in het programma. Bovendien heb je input nodig over de mate waarin de baten dichterbij komen. Daarvoor richt je een systeem van monitoring in. Je beoordeelt het geheel met behulp van de gekozen besturingscriteria. Belangrijk daarbij is welke beslissingsruimte je krijgt van je opdrachtgever en welke ruimte je geeft aan de inspanningsleiders.
De opdrachtgever beslist over de doelen, aanpak en middelen op hoofdlijnen en over de normen en marges op de besturingscriteria (hoe snel, hoe flexibel, enzovoort). De programmamanager bestuurt op basis van het plan en de normen en marges op de besturingscriteria. Daartoe heb je de bevoegdheden nodig die je bijvoorbeeld in staat stellen inspanningen aan en bij te sturen of contracten af te sluiten.
‘Het kost veel energie om iedereen bij elkaar te houden. Ik voel me wel eens een hoeder van “het samen”.’
Dirk-Jan de Bruijn
Leidinggeven aan mensen
Om het programma voor elkaar te krijgen, zul je moeten bepalen welk leiderschap en welke stijl van leidinggeven passend zijn, zowel in relatie tot het vraagstuk als tot de betrokkenen. Zelden zul je kunnen terugvallen op directief leidinggeven, afdwingen en controleren. Dit zou je ook niet moeten willen, omdat het niet past bij de filosofie achter het programmatisch werken en bij hedendaagse opvattingen over leidinggeven. Je zult het vooral moeten hebben van inspireren, ondersteunen, verleiden en regisseren, en pas kiezen voor een meer directieve stijl als het niet anders kan.
Soms is de programmamanager de hiërarchisch leidinggevende van medewerkers in het programma, maar dit komt weinig voor. Meestal ben je ‘slechts’ operationeel leidinggevende en zijn er nog meer mensen die operationeel leidinggeven aan dezelfde medewerkers (zoals een lijnmanager, een andere programmamanager en een projectleider van een project waarin de medewerker ook participeert). Zeker als de staande organisatie dominant is en het werken aan programma’s gezien wordt als een hinderlijke onderbreking van het reguliere werk, vraagt het leidinggeven veel van een programmamanager.
Bron: Leiderschap van de programmamanager
Door: Björn Prevaas, Jo Bos, Helmuth Stoop
