Aanspreken, feedback geven, het openlijk niet eens zijn met elkaar: het zijn voor veel teams niet de makkelijkste onderwerpen. Hoe en wanneer doe je dat? Wat verwacht je van jezelf, van elkaar en van de leidinggevende? Vragen waar teams meestal al zoekend wel hun weg in vinden. Als het team als geheel elkaar echter te weinig aanspreekt, dan is er wel wat aan de hand en kan het goed zijn daar met elkaar eens naar te kijken. Te aardig zijn is niet goed voor het werkresultaat, maar ook niet voor de veiligheid en ontwikkeling van de teamleden. Hoe kan jij je gedrag aanpassen als je niet weet dat het anderen stoort?
Te lief en de dieptestructuur
Te lief zijn voor elkaar heeft bijna altijd te maken met de dieptestructuur. Zowel de vier ‘in’s als de denkkaders doen mee. Neem intimiteit en inclusie – je kunt bang zijn dat je de relatie op spanning zet, dat er iets beschadigd raakt, dat je uit de groep valt of anderen uitsluit. Het kan zijn dat je voor jouw gevoel je positie op het spel zet, waardoor je minder invloed zult hebben, of je denkt dat het niet ‘aan jou’ is om er wat van te zeggen. In teams met een dominant vaststaand denkkader is het vaak spannend om de leidinggevende van feedback te voorzien of het met hem of haar oneens te zijn. Bij een team met een open denkkader kan de angst spelen om de enige te zijn die het anders ziet, en de spelbreker te zijn. En waar emergente denkkaders dominant zijn, kan de neiging heersen om je eigen en elkaars autonomie te beschermen. Om maar een paar voorbeelden te noemen.
Dit soort dynamieken in de onderstroom worden snel zichtbaar in de interactiepatronen. De rol die vaak het eerst verdwijnt, is die van het tegenbewegen. Met alle gevolgen van dien: er kan een tunnelvisie ontstaan, maar ook bepaald gedrag van collega’s dat niet gecorrigeerd wordt maar waar men zich wel steeds meer aan gaat ergeren. Ook de harde structuur kan meedoen: soms zien mensen elkaar niet of heel weinig in de dagelijkse praktijk en weten ze niet zoveel over elkaars functioneren. Er is dan weinig relationele bedding om feedback te geven. Of het is niet zo helder wat de verwachtingen zijn van elkaars gedrag en werkwijze – als daar weinig afspraken over zijn heb je ook geen vertrekpunt.
- Meer weten over teamcoaching? Kom naar ons jaarcongres teamcoaching >>>
Staande praktijk van feedback geven
Er zijn maar weinig teams waar het een staande praktijk is om elkaar op gezette tijden van feedback te voorzien. Meestal zijn alleen de bila’s en de functioneringsgesprekken met de teamleider daar expliciet voor ingericht – wat het idee kan doen ontstaan dat de leidinggevende degene is die daarvoor is aangesteld. Soms is het creëren van feedbackmomenten (denk aan docenten die werk maken van wederzijdse klassenbezoeken, of een afdeling waar de collega’s elkaar in zestallen structureel gaan zien om hun prestaties en ontwikkeling te bespreken voordat ze het functioneringsgesprek ingaan) al genoeg om de feedback te doen stromen.
Hoe krijg je zicht op wat er speelt en wat kun je doen om een beweging op gang te brengen waarin men elkaar wel meer feedback en terugkoppeling geeft? Waar oprechte complimenten een plek hebben, maar je ook geen aarzeling voelt om iemand aan te spreken? Of in een vergadering hardop te zeggen dat je iets echt geen goed idee vindt? De eerste uitnodiging is om aan de hand van de voorbeelden na te gaan wat jij ziet gebeuren op alle niveaus in jouw team: wat denk je dat er speelt? Daarnaast geven we wat handvatten waarmee je aan de slag zou kunnen
1. Hoe zit het met de rol van tegenbewegen?
We beginnen bij de interactiestructuur, en dan vooral de rol van tegenbewegen. Is die rol in jouw team welkom? Of ligt er een negatief oordeel op? Beweegt iedereen weleens ‘tegen’ of is het maar een enkeling (misschien zelfs wel steeds dezelfde)? Voel je je geen teamspeler als je je collega tegenspreekt? Is er een norm in de groep dat iedereen elkaar graag te vriend houdt, en/of dat je graag vooruitgaat met zijn allen en niet ‘moeilijk’ mag doen? Dan kan het helpen om met elkaar nog eens stil te staan bij de kwaliteit van deze rol: die brengt noodzakelijke correctie met de intentie om het resultaat beter te maken. Vanuit dat perspectief is hij onmisbaar in een (groeps)interactie waarin je samen aan iets bouwt of samen een klus te klaren hebt.
Je kunt zelf wat explicieter de rol pakken af en toe, en dat ‘ondertitelen’ (waarom doe je dit?). Het is ook mogelijk om het met je team expliciet te bespreken als je deze rol weinig ziet of dat hij weinig ruimte krijgt. Dat zet de deur open om samen te bespreken welke waarde hij zou kunnen toevoegen. Misschien pakken jullie samen zelfs een paar mooie voorbeelden erbij waarin jullie dit wel deden en het een positief effect had. Zo’n gesprek kan helpen om impliciete aannames en oordelen eraf te halen en meer ruimte voor deze rol te maken. Soms zet dat al een hoop in gang.
2.Weet iedereen waar de lat ligt?
Tegenbewegen gaat over groepsgesprekken. Het kan ook zijn dat jullie elkaar in het team op individueel niveau te weinig aanspreken of feedback geven op gedrag, op hoe je het werk doet. Vaak worden feedback en aanspreken door elkaar gehaald, maar er is een nuanceverschil. Feedback is bedoeld om te coachen, aanspreken kan gevoeld worden als dwingender en is (bewust of onbewust) gekoppeld aan een ‘norm’. We lichten ze daarom hier even toe.
Misschien is het in jouw team moeilijk om elkaar aan te spreken of feedback te geven omdat eigenlijk niet helder is waar de ‘lat’ ligt. Wat is eigenlijk ‘tijdig terugkoppelen’, ‘pedagogisch handelen’, ‘klantvriendelijk communiceren’? De scherpte opzoeken is vele malen moeilijker als er niet een gecontracteerd beeld onder ligt. Eerst duidelijk uitspreken en
transparant maken wat je van elkaar verwacht legt daarom een belangrijke basis.
Een simpele maar effectieve vorm is met elkaar drie cruciale onderdelen van het werk te pakken (of een specifiek thema, dat kan natuurlijk ook) en dan samen te verkennen: wat vinden we een ‘goede’ uitvoering? Door critical incidents ((gestileerde) voorbeelden van handelen) met elkaar uit te wisselen kalibreren jullie je verwachtingen. Focus daarbij op het gedrag,
niet op personen (dus niet: ‘Hoe Mona met klanten communiceert, dat is echt geweldig’, maar bijvoorbeeld wel ‘Als een klant met kritiek komt, dat je dan niet in de verdediging gaat, maar eerst rustig luistert, dat is belangrijk.’). Daarna is het makkelijker om elkaar aan te spreken omdat je een referentiepunt hebt. Bij voorkeur doe je dat eerst in kleine groepjes en
daarna met zijn allen.
3.Feedback: is er plek voor?
Misschien is het contra-intuïtief, maar een feedbackcultuur blijk je het snelst op te bouwen door niet te investeren in het geven van feedback, maar in het vragen, zo ontdekten onderzoekers Douglas Stone en Sheila Heen26. Feedback bevindt zich in een spanningsveld tussen twee van onze psychologische basisbehoeftes: onze behoefte om beter te worden en ons
verlangen naar acceptatie. Beide staan op gespannen voet met elkaar en dat maakt dat we soms snel in de verdediging schieten bij het krijgen van feedback. Het primitieve deel van ons brein wordt getriggerd en geeft tegengas. We worden boos, zijn verontwaardigd of voelen ons gekwetst.
Wat helpt, is weten waar deze reacties vandaan komen Kennis van feedbacktriggers kan van pas komen in het bespreekbaar maken van feedback geven en ontvangen, is onze ervaring. Ze roepen vaak herkenning op (‘O ja, dat heb ik ook’). En je kunt samen verkennen hoe je kan voorkomen dat je elkaar in de verdediging dringt met de feedback. Uit het onderzoek van Stone en Heen blijkt ook dat feedback vragen aan anderen helpt – mensen houden dan de regie over het proces en dan wordt het proces minder bedreigend.
Kleine procedure
Daarom kan dit – na de uitleg over de triggers – een goeie stap zijn. Het maken van plek of een kleine ‘procedure’ voor dit soort activiteiten in de harde structuur kan simpel maar doeltreffend zijn. Dat maakt het voor iedereen veiliger en makkelijker om af en toe even in de feedbackmodus te gaan Het is belangrijk te benoemen dat positieve feedback en aanspreken ook meetelt.
In goed functionerende teams ligt de ratio tussen aanmoedigende en bevestigende opmerkingen, en feedback op wat beter kan, rond de 2:1 (in slecht functionerende teams blijkt het andersom, daar werd meer negatieve dan positieve feedback gegeven). Het gaat dan wel om inhoudelijk informatieve positieve feedback, dus niet op de persoon gericht (‘Wat ben je toch een aardige vent’) maar op het specifieke gedrag en het effect ervan (‘Ik zag dat je bij de start van de vergadering Julio even apart nam om hem op zijn gemak te stellen en dat werkte. Ik zag gewoon dat hij meer ontspannen in het gesprek zat.’). ‘Te lieve’ teams kunnen ook hier nog weleens winst behalen met elkaar.
Zonder wrijving geen glans
Als het team waar je onderdeel van bent te lief is voor elkaar, waar zit dat met name in? Geven mensen geen openlijk tegengeluid? Spreken mensen elkaar niet aan op afspraken? Of geven ze elkaar geen feedback? En wat speelt er bij jou? Wat weerhoudt jou ervan om de scherpte op te zoeken? Wat zou je bij jezelf ‘aan’ kunnen zetten om dat toch te gaan doen? Of zou een ‘hulpconstructie’ zoals een specifieke plek voor feedback jullie kunnen ondersteunen? Zeker als het team te lief is, kan het voor jou als teamlid natuurlijk spannend zijn om iets te benoemen wat in jouw ogen beter kan. Je doorbreekt direct het patroon en steekt je nek uit.
Onthoud: als jij iets mist in een team ben je eigenlijk nooit de enige, jouw behoefte wordt vaak gedeeld door anderen. Grote kans dat als jij het inbrengt of de scherpte gaat opzoeken, er opluchting volgt. (Je hoeft het natuurlijk niet direct in de grote groep te doen, je kunt ook in kleinere gesprekjes op onderzoek uitgaan.) Het team zal uiteindelijk slagvaardiger worden, completer.
Vergeet niet te benoemen waar het al goed of beter gaat. Positieve feedback is ook effectief.
Bron: Ik team, wij teamen
Door: Annemarie Bleeker, Saskia Tjepkema
