Ik word regelmatig gevraagd om een team te begeleiden dat bij nader inzien geen team blijkt te zijn. Een zelfsturend zorgteam van dertig medewerkers bijvoorbeeld. Op papier een team: ze werken in ploegen binnen dezelfde afdeling, hebben dezelfde functie en vallen onder dezelfde leidinggevende. Maar in de praktijk werkt iedereen zelfstandig.
Dit artikel in het kort
- Veel teams zijn geen echte teams, maar groepen die zelfstandig werken zonder wederzijdse afhankelijkheid.
- Investeren in teambuilding voor niet-teams is tijdverspilling; begin eerst met de vraag of er echt een team is.
- Een team moet functioneren als er wederzijdse afhankelijkheid vereist is; anders is een goed functionerende groep effectiever.
- Er zijn drie vormen van samenwerking: het golfteam, het estafetteteam, en het volleybalteam, elk met hun eigen dynamiek.
- De druk om samen te werken kan misleidend zijn; de opdracht moet bepalen hoe en wanneer samenwerking nodig is.
De ene verpleegkundige heeft de andere niet nodig om het werk uit te voeren. Er is geen gedeelde taak die wederzijdse afhankelijkheid vereist. Het is een groep vakkundige professionals die naast elkaar werken. En dat is volkomen legitiem en efficiënt. Want anders heb je 435 relaties te managen en kom je niet meer aan je werk toe.
Of het ondersteunende team dat eigenlijk een samenraapsel bleek van mensen die nergens anders konden worden ondergebracht: geen gedeelde opdracht, geen wederzijdse afhankelijkheid, geen gemeenschappelijk belang buiten de vergadertafel.
Investeer niet in teambuilding als het geen team is
Toch werd er maandenlang geïnvesteerd in teambuilding, communicatietrainingen gezamenlijke uitjes. Het moest en zou een high-performing team worden, als onderdeel van het cultuurveranderprogramma. Alle andere teams waren er immers ook druk mee.
Je doet mensen een groot plezier als je niet keihard gaat werken aan teambuilding voor iets wat geen team hoeft te zijn. Daarom begin ik altijd met de meest fundamentele vraag die je in het boek Het pad van het team zult tegenkomen:
‘Zijn jullie eigenlijk wel een team?’
Wat als je geen team bent?
Als het antwoord nee is, dan is het gesprek daarover de beste interventie. Dan hoeven we niet aan de slag met vertrouwen, kwetsbaarheid, conflict of collectief leiderschap. Dan kijken we eerst naar de vraag waarom deze groep mensen überhaupt als team georganiseerd zou moeten zijn. Het scheelt ook in de uitvoering en het scheelt kostbare tijd: iedereen werkt met volledige focus op zijn eigen domein, zonder dat elk besluit langs de groep moet.
Waarvoor vormt het team een oplossing?
Als je twijfelt, stel dan deze systemische vraag: waarvoor is het vormen van dit team een oplossing? Het zou kunnen zijn dat je een thuis wil bieden voor de teamleden omdat ze anders nergens bij horen. Daar ben ik het mee eens: iedere medewerker heeft recht op een thuisbasis, een vaste groep van mensen die elkaar werkelijk kennen. Compleet met clubhuis en totempaal. En dan moet de begeleiding daarover gaan: verbinding, vertrouwen, erbij horen en het organiseren van dat geheel.
Of een groep als team moet functioneren, is geen kwestie van ambitie of voorkeur. Het is een antwoord op een feitelijke vraag: vereist de opdracht wederzijdse afhankelijkheid? Als het antwoord nee is, past een goed functionerende groep het best. Intensief samenwerken is niet altijd beter. Het vergt simpelweg wat anders.
Drie vormen van samenwerking als team
Het golfteam: ieder draagt zijn eigen verantwoordelijkheid
Wat dat andere is, hangt af van wat de opdracht vraagt. Grofweg zijn er drie vormen van samenwerking, elk met een eigen logica. Met de eerste heb je al kennisgemaakt: het golfteam. Ieder speelt zijn eigen bal, draagt zijn eigen verantwoordelijkheid en levert zijn eigen resultaat. De uitslag is wellicht een optelsom van individuele prestaties, maar ze worden vervolgens niet bij elkaar opgeteld en gemiddeld. Gezellig samen, maar niet wederzijds afhankelijk.
Gezellig samen, maar niet wederzijds afhankelijk.
Zo ligt de focus van de training op zelf beter worden, speel je zelfstandig alle wedstrijden en hoef je halverwege de ronde niet te bedenken of je nog iets voor je teamleden kunt betekenen.
Het estafetteteam: Ketenafhankelijkheid
TeamNL stuurt nog twee teams naar de Olympische Spelen: het estafetteteam en het volleybalteam. De tweede vorm van samenwerking is de estafette. In organisaties zien we het als er sprake is van ketenafhankelijkheid. Ieder loopt zijn eigen deel zo snel mogelijk. Maar de wissel bepaalt of de inspanning rendeert. Op het moment van overdracht zijn twee lopers wederzijds afhankelijk: de een moet geven, de ander moet ontvangen. Train je alleen op je eigen split en verwaarloos je de wissel, dan verlies je daar waar het erop aankomt. En buiten dat wisselmoment geldt het omgekeerde: bemoei je niet met het deel van je medespeler. Vertrouw erop dathij zijn split loopt. Jouw taak is je eigen deel zo goed mogelijk te doen en de overdracht te perfectioneren.
Het volleybalteam: Niemand kan het alleen
De derde vorm van samenwerking zie je in het TeamNL-volleybalteam. Niemand kan het alleen. Geen enkele speler raakt de bal twee keer achter elkaar. De opbouw, de positie, de timing: alles hangt af van wat de ander doet. Het punt wordt alleen gescoord als de samenwerking klopt. Zelfs de beste speler op het veld kan niet in zijn eentje scoren. Wie dat toch probeert, schaadt het teamresultaat. Het ego is hier letterlijk ondergeschikt aan het collectief. Dit is wederzijdse afhankelijkheid in haar puurste vorm.
Drie Nederlandse olympische afvaardigingen. Alle drie heten ze een team. Niet alle drie zijn ze het op dezelfde manier. De meeste leiderschapsteams bewegen voortdurend tussen deze drie vormen. Per onderwerp, per moment, per opdracht. Dat vergt bewustzijn van wat de situatie vraagt en de vaardigheid om daartussen te schakelen.
Waarom ligt er druk op samenwerken?
In veel organisaties rust er een impliciete morele druk op samenwerken. Wie focust op zijn eigen domein, wordt al snel weggezet als iemand die graag op een eiland zit. Maar onvermogen tot samenwerken en een opdracht die geen samenwerking vereist, zijn twee heel verschillende dingen. Het ene is een ontwikkelingsvraagstuk. Het andere is een diagnostisch vraagstuk.
Wat kost samenwerken?
Want samenwerken als team kost iets. Het vergt tijd, aandacht, onderlinge afstemming en het vermogen om voorbij het eigen domein te kijken. Wie dat investeert terwijl de opdracht het niet vraagt, betaalt een prijs zonder rendement. Vergaderingen die uitlopen, omdat iedereen overal iets van moet vinden. Besluiten die vertraging oplopen, omdat er consensus wordt gezocht waar geen gezamenlijke verantwoordelijkheid bestaat. Energie die weglekt in afstemming die niemand verder brengt. En mensen die langzaam het gevoel krijgen dat hun autonomie en vakmanschap worden miskend door een organisatie die hen dwingt samen te doen wat ze beter alleen kunnen.
De vraag is: wat verlangt onze opdracht van ons in de vorm waarin wij samenwerken?
Een goed functionerende groep die zichzelf als team behandelt, maakt zichzelf langzamer dan nodig is en haar mensen minder effectief dan ze zouden kunnen zijn. De vraag is dus niet: hoe worden we een beter team? De vraag is: wat verlangt onze opdracht van ons in de vorm waarin wij samenwerken?
Bron: Het pad van het team
Door: Jeroen Offermans
