Waarom wil je een cultuurverandering?

Het beste ingrediënt voor een mislukte cultuurverandering is een onduidelijke waarom. Als je de informele leiders niet goed kunt uitleggen waarom een verandering nodig is, gaan ze het niet eens proberen. Ze zijn gezond eigenwijs en als ze het niet goed begrijpen, gaan ze er niet aan proeven. De waarom achter cultuurverandering gaat vaak over de essentie: niet langer focus op output en processen, maar de klant en de klantwaarde centraal. Welke doelen komen dan dichterbij? Waarom is daar ander leiderschap voor nodig? En waarom een andere cultuur en manier van samenwerken?

Uit ervaring weten we dat het koppelen van nieuw gedrag aan de organisatiedoelen vaak enorm bijdraagt aan het succes. Zodat de verandering naar een duidelijke stip op de horizon beweegt. Voor een goed begrip schetsen we hieronder vier valkuilen die we regelmatig tegenkomen bij veranderprogramma’s en die de cultuurverandering onnodig vertragen of bemoeilijken.

Valkuil 1: Cultuurverandering als losstaand doel

Veranderen kost tijd, moeite en aandacht. Als de cultuurverandering als losstaand doel wordt neergezet, moet dit concurreren met andere doelen, bijvoorbeeld meer verkopen. Omdat andere doelstellingen vaak meetbaarder zijn, krijgt cultuurverandering minder en minder aandacht. Te vaak ontbreekt een concrete koppeling tussen cultuurverandering en de doelen van de organisatie. Deze valkuil kun je voorkomen door expliciet te maken welke cultuurverandering nodig is om bepaalde strategische doelen te realiseren.

Valkuil 2: Rationele organisatieambities die alleen gericht zijn op hoe een organisatie iets gaat doen en wanneer

De valkuil hierbij is dat als deze doelstellingen niet gehaald worden, er dan een moedeloosheid neerslaat. Er ontstaat geloof dat harder werken geen zin heeft, omdat de doelstellingen toch niet gehaald worden. Als voor het behalen van een organisatiedoelstelling ook een cruciale cultuurverandering nodig is, is de kans dat halverwege deze moedeloosheid toeslaat erg groot. Waardoor zowel de cultuurverandering als de doelstellingen niet worden gerealiseerd. Het probleem is dat deze rationele organisatieambities te weinig zijn vertaald naar een ambitie waaruit geloof en urgentie spreekt die de medewerkers enthousiast maken. Kernachting in een metafoor gegoten door Antoine de Saint-Exupéry: ‘Als je een schip wilt bouwen, verzamel geen mensen om hout te verzamelen en ken ze geen taken en werk toe. Leer ze liever verlangen naar de eindeloze immensheid van de zee.’ Dit ‘doen verlangen naar de zee’ zorgt dat medewerkers en teams zelf aan de slag gaan. Samengevat: als voor de cruciale strategie een cultuurverandering nodig is, zorg dan voor een boodschap die urgentie en geloof uitstraalt.

Valkuil 3: Alleen gericht zijn op de ‘nieuwe’ cultuurwaarden en principes

Bij deze valkuil wordt er in de communicatie zo veel gepraat over het nieuwe en het andere dat onbewust alles wat de organisatie daarvoor deed als ‘oud en slecht’ wordt bestempeld. Daardoor raken mensen verloren in de verandering en weten ze vaak niet meer wat goed of fout is. Dit leidt geregeld tot complete ‘stilstand’ en weer opnieuw ‘opstarten’. En al het goede wordt overboord gegooid. Terwijl er vaak doorgepakt kan worden op wat een organisatie al wel doet en op uitvergroten wat goed gaat.
Zo is de ‘oude’ cultuur van procesfocus niet fout. Het proces moet nog steeds goed lopen, elkaar aanspreken op het niet volgen van het proces blijft eveneens belangrijk. Alleen daarbovenop is het continu verbeteren van het proces zodat de klant de beste ervaring heeft, nóg belangrijker. Een valkuil is daarom om te zeggen dat je als organisatie stopt met procesfocus. Wat vaak beter werkt, is aangeven dat de organisatie nu al goed is in het volgen van het proces en de samenwerking daardoor soepel verloopt. En dat zij deze kracht gaat gebruiken om het proces stapsgewijs te verbeteren, zodat de klantwaarde stijgt.

Genoemde valkuilen kun je gebruiken als checklist bij het communiceren over de benodigde cultuurverandering. Maar hoe zorg je dan voor een duidelijk startpunt van de verandering en vermijd je deze valkuilen? Hoe neem je mensen hierin mee? En hoe koppel je dit dan aan de strategie van de organisatie?

Waarom draagt de waarom bij?

Zoals gezegd: de oplossing is het concreet met elkaar verwoorden van een heldere ‘waarom’ achter een verandering. Hierna volgen drie belangrijke redenen waarom dit bijdraagt aan een snellere en effectievere cultuurtransitie:

1. De cultuurverandering kent hoogte- en dieptepunten. Zonder een goede ‘waarom’ als koers is het dan heel makkelijk om te stoppen met veranderen. Een goede – en vooral inspirerende ‘waarom’ – geeft energie om door te gaan en focus te houden, en voedt het geloof in de verandering om door te zetten.
2. Een heldere ‘waarom’ zet de neuzen dezelfde kant op. Ook als medewerkers het straks over de details van de verandering misschien oneens zijn, zijn ze het in ieder geval eens over het doel (waarom) en kunnen ze elkaar daarin vinden en samen zoeken naar een oplossing.
3. Bovendien maakt een inspirerend ‘waarom’ dat de verandering niet meer wordt gezien als een verandering, maar als een verbetering.

Mensen zijn van nature voor een verbetering en tegen een opgelegde verandering. Zo kiezen ze makkelijk voor een snellere auto, nieuwere smartphone of groter huis, omdat ze dit zien als een vooruitgang. Mensen zijn tegen een opgelegde verandering, omdat ze daarbij vaak het idee hebben dat ze iets kwijtraken zonder te weten wat daar nu precies voor terugkomt.

Voor leidinggevenden is het belangrijk het ‘waarom’ goed te verwoorden en mensen uitgebreid hierin mee te nemen. Dan zien medewerkers het als een verbetering die helder en logisch is, en waar ze concreet aan kunnen bijdragen.

Beluister de Boom Management Podcast over Klant DNA

Bron: Klant DNA

Door: Peter Koning, Martijn Stuiver