De term ‘psychologische veiligheid’ zoemt tegenwoordig door de zalen van congressen en seminars. Elke zichzelf respecterende adviseur of trainer heeft het erover. Die aandacht komt niet uit de lucht vallen. Sinds enige tijd heeft een mentale kentering plaatsgevonden. De tijdgeest is veranderd.
Angstcultuur en psychologische veiligheid
We hebben het wel een beetje gehad met alle technologische groei. De beloofde verbeteringen zijn niet of slechts deels waargemaakt. Daarvoor in de plaats kwamen ook tal van negatieve bijeffecten aan het licht. We rennen ons rot om bij te blijven. We worden gegijzeld door tal van onzekerheden. De complexiteit van ons omringende systemen is zo groot, dat we er niets meer van snappen. Bovendien lezen we meer en meer over organisaties die last hebben van een angstcultuur.
De remedie: terug naar menselijke waarden. Zingeving, purpose, geluk, rust. Dat zijn de dingen waar momenteel behoefte aan is. Psychologische veiligheid past perfect in het zojuist genoemde rijtje. Het belooft veiligheid, een basis om op voort te gaan. Drijvende kracht achter het concept ‘psychologische veiligheid’ is Harvard-professor Amy Edmondson. Zij bracht vorig jaar het boek ‘The Fearless Organization’ uit. Deze winter verscheen de Nederlandse vertaling.
Een toevallige ontdekking
Hoewel sommigen bij het spreken erover doen alsof ze het ei van Columbus hebben uitgevonden, is niets minder waar. De term werd ruim een halve eeuw geleden bedacht door de vooraanstaande managementdenkers Edgar Schein en Warren Bennis. In een uit 1965 stammend boek gebruikten zij het begrip om angstgevoelens bij veranderingen te beschrijven. In de jaren negentig kreeg de term haar actuele lading. Dit gebeurde door een jonge onderzoekster die aan het begin van haar carrière stond. Amy Edmondson raakte betrokken bij een onderzoek naar medische missers door zorgteams in ziekenhuizen. De resultaten waren het omgekeerde van wat ze had verwacht: effectieve teams bleken veel meer fouten te maken dan slecht functionerende teams.
Hoe was dat mogelijk? Na lang puzzelen kwam Edmondson erachter dat goed functionerende teams niet zozeer meer fouten maakten, maar dat zij eerder geneigd waren om fouten te rapporteren en met elkaar te bespreken.
“Effectieve teams bleken veel meer fouten te maken dan slecht functionerende teams”
Om haar toevallige ontdekking te duiden, hanteerde Edmondson de term psychologische veiligheid: het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen. Om vragen te stellen, ideeën te opperen, meningen te uiten en kritiek te spuien. Wie zich psychologisch veilig voelt, voelt zich op zijn gemak om dingen te zeggen. Wie dat gevoel niet heeft, houdt liever zijn mond. Waarom? Omdat anderen zouden kunnen denken dat je dom bent omdat je de ‘verkeerde’ vragen stelt. Omdat ze je wellicht opdringerig vinden wanneer je een nieuw idee oppert. Of omdat ze je als negatief kunnen bestempelen wanneer je kritisch bent. Niemand wil toch als dom, opdringerig of negatief versleten worden? Daarom houden we meestal onze mond. De woorden die we hadden willen zeggen, slikken we in. We zwijgen, terwijl we zoveel te vertellen hebben.
Wat psychologische veiligheid (niet) is
Psychologische veiligheid zal het eerste en ook niet het laatste concept zijn waarmee mensen uit de praktijk – adviseurs, managers, trainers – aan de haal gaan. Met als gevolg dat de inhoud van het concept geleidelijk verwatert. Edmondson is er dan ook bijzonder kien op om aan te geven wat er wel en niet onder het begrip verstaan moet worden.
- Het heeft in de eerste plaats niets te maken met vrijblijvendheid of lief zijn voor elkaar. Het houdt ook niet in dat alles wat gezegd wordt klakkeloos wordt ondersteund. Psychologische veiligheid gaat over de mogelijkheid om openhartigheid met elkaar in discussie te gaan. Met als inzet dat de beste argumenten boven komen drijven.
- In tegenstelling tot wat weleens gesuggereerd wordt, is psychologische veiligheid geen aangeboren persoonskenmerk. Of je introvert of extravert bent, doet er niet toe. Iedereen moet zich in de gelegenheid gesteld voelen om haar of zijn standpunt naar voren te brengen.
- Psychologische veiligheid is ook geen ander woord voor vertrouwen. Die fout wordt in de praktijk vaak gemaakt. Vertrouwen gaat in de eerste plaats om de relaties en interacties tussen individuen. De vraag is of men elkaar vertrouwt. Het gaat om je verwachting over een specifiek individu. Psychologische veiligheid betekent dat je je op je gemak voelt in een bepaalde setting. We hebben het dan over verwachtingspatronen en culturele percepties: hebben mensen het gevoel dat ze hun mond open kunnen doen of niet?
- Psychologische veiligheid heeft ook niets te maken met het omzeilen van verantwoordelijkheden of verlagen van professionele normen, waardoor de ondergrens van wat van mensen wordt verwacht omlaag gaat. Integendeel, psychologische veiligheid betekent juist dat mensen eerlijker naar elkaar toe zijn, dat ze elkaar eerder en makkelijker aanspreken, dat de communicatie energieker en de samenwerking intensiever wordt. Opmerkelijk punt: Edmondson hanteert in dit verband een matrix die praktisch een op een vertaald kan worden naar de energiezones die wij in ons onderzoek en werk hanteren.
Nu we weten wat psychologische veiligheid volgens Edmondson wel en niet is, is het tijd om te bespreken wat de impact is. Wat gebeurt er wanneer de psychologische veiligheid niet gegarandeerd is?
- Het minst kwalijke is dat je een belangrijke kans voorbij laat gaan om je stem te laten horen. Je had mee kunnen doen aan het spel, maar je besloot om dat niet te doen. Vaak heeft dat te maken met heersende gewoonten en automatismen. Zo wordt er in nogal wat bedrijfsculturen verwacht dat je alleen iets zegt, wanneer je over solide feiten beschikt. Als je nieuw bent in een team wordt het over het algemeen ook raadzaam geacht dat je er niet meteen met gestrekt been ingaat, maar dat je de kat wat uit de boom kijkt. Kritiek uitoefenen op beslissingen van de baas is niet erg raadzaam voor het verdere verloop van je loopbaan, zeker niet als de baas zelf aanwezig is. En je mond voorbij praten is ook not done. Al die patronen komen allemaal neer op het gezegde: spreken is zilver, zwijgen is goud.
- Het kan allemaal een tikkeltje erger uitpakken. Dat gebeurt wanneer er sprake is van torenhoge ambities in combinatie met een angstcultuur. Het Duitse VW-concern was daar een sprekend voorbeeld van. De leiding van het bedrijf had voor ogen dat het bedrijf ’s werelds grootste automobielfabrikant moest worden. Managers die daar vraagtekens bij plaatsen werden openlijk voor schut gezet en er werd gedreigd met ontslag. Uiteindelijk leidde het tot een cultuur waarin sjoemelen als normaal werd beschouwd. De doelen moesten immers worden gehaald. Als het niet linksom kon, dan maar rechtsom. De affaire met de vervalste dieseltesten – ‘Dieselgate’ – was een logisch gevolg. Dat kwam het bedrijf bijzonder duur te staan. Hetzelfde geldt voor de Amerikaanse bank Wells Fargo. Daar wilde de top het aantal aan klanten verkochte producten verveelvoudigen. Ook die doelstelling werd erin gehamerd. Het leidde tot een fraudeleuze cultuur, die medewerkers ertoe bracht om massaal valse rekeningen openden om hun targets maar te halen.
- Dat het nóg erger kan, bewijst de crash tussen twee Boeing 747 vliegtuigen op de luchthaven van het Canarische eiland Tenerife in maart 1977. Hoewel er meerdere factoren meespeelden (het was die dag mistig, een van de vliegtuigen had vanwege een bommelding op een naburig vliegveld vertraging opgelopen), was de uiteindelijke oorzaak van de ramp dat de twee copiloten van het KLM-vliegtuig hun baas niet durfden te overrulen toen hij de beslissing nam om zonder nadrukkelijke toestemming van de verkeersleiding op te stijgen. Het KLM-toestel klapte in volle vaart op een eveneens op de startbaan taxiënd vliegtuig. Het kostte 583 mensen het leven. Voor de vliegindustrie was het de aanleiding om de cultuur in de cockpit rigoreus aan te pakken.
Lees ook:
Als leidinggevende heb je maar 1 taak!
Belangrijk maar in de praktijk onvoldoende ontwikkeld
Hoe belangrijk psychologische veiligheid is weten we sinds een jaar of tien. In 2008 deed Google meerjarig onderzoek onder meer dan 180 teams naar de vraag waardoor sommige teams beter presteren dan andere. Het resultaat van het onderzoek deed nogal wat stof opwaaien. In tegenstelling tot wat vaak wordt gesuggereerd, lag de effectiviteit van teams niet aan de kwaliteit van het leiderschap, de nauwkeurigheid van de doelstellingen, de methodiek en de diversiteit, maar met het gevoel van sterke psychologische veiligheid. Als dat gevoel er is, nemen mensen een lerende houding aan, worden zij innovatief en effectief in hun werk. De vervolgvraag is natuurlijk hoe sterk dat gevoel bij de meeste werknemers ontwikkeld is.
Psychologische veiligheid wordt alsmaar belangrijker. Maar vooralsnog is het er in de meeste organisaties maar matig mee gesteld, concludeert Edmondson. De feiten geven dan ook weinig aanleiding tot vreugde. Uit een Gallup-enquête uit 2017 bleek dat slechts drie op de 10 werknemers het volkomen eens zijn met de stelling dat hun mening op het werk telt. Hoe de vlag er in Nederland bijhangt, kun je hier lezen.
Wat kun je doen om een psychologisch veilig klimaat te stimuleren?
Het stimuleren van een psychologisch veilige cultuur is niet een kwestie van ‘even doen’. Een aanpak waarbij een programma organisatiebreed wordt uitgerold heeft eveneens weinig kans van slagen. Daarvoor hangt het thema van teveel kleine dingen aan elkaar.
In haar boek geeft Edmondson het voorbeeld van een verpleegster die tijdens een nachtdienst merkt dat er een ongebruikelijk hoge dosering van een medicijn klaarstaat voor een patiënt. Is dat wel in de haak? De zuster overweegt de verantwoordelijke arts te bellen, maar herinnert zich dan hoe boos hij de vorige keer reageerde over de onverwachte storing. Ze besluit om het er maar bij te laten zitten. Er zal wel goed nagedacht zijn over de verhoogde dosering…
Om een psychologisch veilig klimaat te stimuleren, onderscheidt Edmondson een aanpak in drie stappen:
- Framen: begin er in de eerste plaats mee om het werk anders te ‘framen’. Praat niet over uitvoering, maar over leren. Benadruk wat er dagelijks gezamenlijk te leren valt. Zorg dat er ruimte is om fouten te maken en te experimenteren. Houdt, net als een grote Amerikaanse fabrikant deed, van tijd tot tijd een ‘failure party’. Geef onzekerheid een plaats. Benadruk dat niemand de wijsheid in pacht heeft. Niemand is onfeilbaar. Onzekerheid en twijfels zijn normaal. Net als de intentie om er samen uit te komen en samen de gestelde doelen te bereiken. Die doelen kunnen niet zomaar vanaf de top de organisatie in geslingerd worden. Het moet om betekenisvolle en door iedereen gedragen doelen gaan.
- Discussie stimuleren: ontwikkel structuren en processen voor openhartige en intensieve discussie. Stel spelregels op om die discussie in goede banen te leiden. Stimuleer een kritische en onderzoekende houding. Stimuleer nieuwsgierigheid. Stel voortdurend vragen: hoe zouden we dingen anders kunnen doen, slimmer, beter? Denk hardop (‘working out loud’).
- Neem iedereen serieus: laat niet meteen je standpunt weten of – nog erger – je ergernis zien. Zorg voor beter ontwikkelde luistervaardigheden. Straf zo nodig degenen die de psychologische veiligheid in gevaar brengen.
Zelf aan de slag met psychologische veiligheid
Of er snel vorderingen op het gebied van psychologische veiligheid te verwachten zijn? Edmondson is daar betrekkelijk optimistisch in, om twee redenen.
Allereerst zijn de meeste managers volgens Edmondson wel van het belang doordrongen. Zij willen hun organisatie dolgraag in de richting van de ‘learning zone’ dirigeren. Ten tweede is Edmondson ervan overtuigd dat ze daar met de door haarzelf ontwikkelde drie stappen redelijk snel in zullen slagen. Het klinkt als gezond verstand: frame het positief (als leren), neem iedereen serieus en stimuleer de discussie.
Verder lezen?
- We hebben op een rijtje gezet wat de belangrijkste conclusies zijn uit het Artistotle onderzoek van Google naar de effectiviteit van teams. Lees hier.
- We hebben in een whitepaper op een rijtje gezet wat de belangrijkste conclusies zijn uit onderzoek naar de energie van werkend Nederland. Lees hier.
Werkvuur
Het boek Werkvuur is gebaseerd op meerjarig onderzoek, aangevuld met interviews in binnen- en buitenland met wetenschappers, ondernemers, schrijvers en andere experts. In het boek lees je wat energie is, welke energiezones we onderscheiden, hoe energie, gedrag en prestaties met elkaar verbonden zijn en ook hoe je jezelf en je team activeert.
Door: Hans van der Loo, Patrick Davidson
Over de auteurs
Van Patrick Davidson en Hans van der Loo verscheen onlangs het nieuwe boek Werkvuur: hoe energieke mensen & teams positieve impact maken. Het is gebaseerd op meerjarig onderzoek, aangevuld met interviews en vernieuwende best practices.
