Inzicht in de omgeving van de klant geeft veel informatie over hoe de onderneming intern zou moeten functioneren om in die omgeving succesvol te kunnen zijn. Daarbij zien we in toenemende mate meer samenwerking, integratie en afhankelijkheden in de bedrijfskolom. Elke schakel voegt waarde toe aan de volgende schakel in dezelfde keten. We spreken hier ook wel van de waardebenadering.
Een waardeketen kan bestaan uit leverancier (input), onderneming (throughput) en afnemer (output), maar ook uit elkaar toeleverende afdelingen binnen een onderneming. Deze waardeketen vindt je ook weer terug in ons Dynamisch Business Model, dat we in hoofdstuk 4 (van Ik durf het risico wel aan) gebruikten om de interne en externe context vast te kunnen stellen en dat we in deze fase van risicomanagement hanteren als leidraad voor de risico-inventarisatie.
Elke schakel is relevant
Het gegeven dat elke schakel van toegevoegde waarde is binnen (en buiten) de onderneming van de klant, is relevant bij het ontstaan van mogelijke risico’s, de weging ervan en de uiteindelijke oplossing. Voordat je inhoudelijk aan de inventarisatie begint, is het van belang dat je een goed inzicht hebt in de werking van verschillende bedrijfsprocessen. Bij de eerste stap van onze risicomanagementaanpak: het vaststellen van de interne en externe context heb je hier al een aanvang mee gemaakt. Het doel van deze fase was immers je klant centraal te stellen door eerst een goed beeld te krijgen van zijn bedrijf en de omgeving waarin hij opereert.
In deze fase van de risicomanagementaanpak ga je het Dynamisch Business Model® verder verdiepen en kun je voor ieder onderdeel kijken naar de belangrijkste continuïteitsrisico’s. Door samen met je klant de verschillende componenten van het Dynamisch Business Model® verder onder de loep te nemen krijg je niet alleen een goed beeld van je klant, je kunt ook inzichtelijk maken waar de belangrijkste afhankelijkheden en dus ook risico’s voor het bedrijf liggen. Ook de samenhang van de verschillende onderdelen (afdelingen of aandachtsgebieden) wordt verder duidelijk. Je ziet hoe bepaalde processen door de organisatie van je klant lopen. De uitgebreide interesse in de bedrijfsvoering van je klant en de visualisering hiervan in het bedrijfsmodel, draagt bovendien bij aan het creëren van vertrouwen, waar we al eerder met je over spraken.
Belangrijke vragen
Vragen die dan aan de orde komen zijn:
- Is voor de medewerkers, strategische partners en afnemers duidelijk waar de onderneming van jouw klant voor staat?
- Is duidelijk waar de organisatie heen wil?
- Weet de klant wat hem uniek maakt, wat zijn waardepropositie is?
- Zijn het WAAROM, HOE, WAT en WIE van de klant met elkaar in overeenstemming? Ofwel: maakt je klant waar wat hij belooft, zijn de producten en diensten het tastbare bewijs van waar hij voor staat?
- Waar komt de omzet vandaan? Is de klant afhankelijk van een of meer grote afnemers?
- Op welke wijze komen inkomsten binnen en is het debiteurenrisico afgedekt?
- Op welke wijze zijn (strategische) taken gewaarborgd? Is er afhankelijkheid van de directie/DGA?
- Is er specifieke kennis aanwezig, zijn er sleutelfiguren binnen de organisatie?
- Is het bedrijf afhankelijk van specifieke bedrijfsmiddelen, zoals het pand of specifieke machines?
- Zijn de kernprocessen/activiteiten in beeld? Zijn er eventuele uitwijkmogelijkheden in geval van stagnatie?
- Is het bedrijf afhankelijk van een of meer leveranciers of strategische partners?
Als jouw klant bijvoorbeeld sterk afhankelijk is van zijn toeleveranciers, dan is het van belang om te weten wat deze toeleveranciers op hun beurt hebben gedaan op het gebied van risicomanagement en het waarborgen van de continuïteit van hun bedrijfsprocessen. Wat is er bijvoorbeeld afgesproken in geval van stagnatie, is er eventuele uitwijk mogelijk, zijn er vervangende producten of grondstoffen te vinden? Al deze informatie is voor jouw klant van belang om ook in de toekomst toegevoegde waarde aan zijn afnemers te kunnen (blijven) leveren. Kennis over de toeleveranciers, maar ook de afnemers draagt ertoe bij dat zijn onderneming zich bij voortduring kan aanpassen aan de zich steeds wijzigende wensen en omstandigheden.
Ingevuld model
We geven een voorbeeld van een ingevuld businessmodel van een meubelfabriek, die zich uitdrukkelijk onderscheidt ten opzichte van zijn vele concurrenten door een korte leveringstijd. Het bedrijf garandeert van het ontwerp van het model tot aan het meubel een doorlooptijd van vier weken. Het gehele productieproces is hierop ingericht en ook de toeleveranciers worden op hun bijdrage aan deze waardepropositie geselecteerd. Het manifest worden van risico’s, bijvoorbeeld doordat specifieke kennis uitvalt, of machines als gevolg van kortsluiting stil liggen of dat het productieproces stagneert doordat grondstoffen te laat worden aangeleverd, vormt direct een bedreiging voor deze waardepropositie.
Afhankelijk van de gekozen reikwijdte van je opdracht kun je vervolgens ook bedrijfsbreed of op een specifiek bedrijfsonderdeel op een groter detailniveau inzoomen om de verschillende (potentiële) risico’s in kaart te brengen.
Bron: Ik durf het risico wel aan
Door: Jaap Zijlstra en Lizanne Vroom
