Het klinkt logisch om te veronderstellen dat een briljant businessmodel begint bij het onderzoeken van de markt door middel van klantinterviews, concurrentieanalyses en marktonderzoeken. Op basis van het gevonden ‘gat in de markt’ wordt een passend aanbod geboden. Het draait immers om de behoefte van de klant, zou je denken. Met andere woorden: kijk wat de behoefte van de klant is en speel daarop in.
Nou, zo werkt het bij briljante businessmodellen dus niet bij de start! Integendeel. Briljante businessmodellen lijken bijna altijd te starten vanuit de eigen visie van de organisatie op wat ze willen bieden en veranderen in de omgeving (inside out). Dit is dan wel vaak een droom die is gedefinieerd door vanuit de buitenwereld naar de eigen toekomstige activiteiten of gewenste verandering te kijken.
De eerste drijfveer is meestal een inzicht waarmee klanten fundamenteel beter kunnen worden bediend, de markt opgeschud, of wat de oprichters gewoon mooi en leuk vinden om te creëren. Zie ook: Wulleman (2013). Pas daarna wordt getoetst (of gewoon geprobeerd) of klanten hier ook op zitten te wachten. Juist als het baanbrekend is gaat het vaker om latente behoefte. Niemand vraagt om een doosje met planken met handleiding en een hondennaam als je vraagt naar een eenvoudige boekenkast. Uiteindelijk werkt een businessmodel alleen als het aansluit op wat de organisatie is en wat klanten willen, maar in dit theoretisch fundament (en straks ook in de casebeschrijvingen in het boek Briljante businessmodellen in de zorg) wordt bewust gestart met de visie.
Wat is visie?
Een visie zet de organisatie in beweging. Zij geeft weer waar de organisatie vandaan komt, wie de organisatie is, en wie ze wil zijn. De visie van de organisatie vormt daarmee het fundament van het businessmodel. Alles wat de organisatie onderneemt, moet toetsbaar zijn aan dit uitgangspunt.
De visie van een organisatie kan worden beschreven door vier vragen te beantwoorden:
- Het hoger doel: Waarom bestaan wij?
- Het gewaagd doel: Waarheen gaan wij?
- De kernwaarden: Waarvoor staan wij?
- De kernkwaliteiten: Waarin blinken wij uit?
Beschrijvingen visie verschillen
De manieren waarop organisaties hun visie beschrijven kunnen verschillen. Daarbij zijn er ook verschillen in de gebruikte terminologie. Zo zijn elementen van de visies ook terug te vinden in teksten over: missie, waarden, identiteit en strategie. In dit boek wordt de visie van een organisatie beschreven aan de hand van haar hoger doel, haar gewaagd doel, haar kernwaarden en haar kernkwaliteiten
De visie van de oprichter vormt vaak de start van een briljant businessmodel. De visie is vanaf dat moment niet bevroren. Juist bij succes is er extra uitdaging de visie te vernieuwen met alle betrokkenen. Zoals beschreven door ‘merkengoeroe’ Giep Franzen vormt de visie zowel de basisfilosofie (wortel) als het toekomstbeeld (vleugel) van een organisatie. De Amerikaanse wetenschappers James Collins en Jerry Porras laten in hun onderzoek naar succesvolle visionaire bedrijven zien dat deze organisaties continu een goede balans weten te vinden tussen het behouden van hun kern (ideologie) en het stimuleren van vooruitgang (ambitie). Het hoger doel en de kernwaarden zijn primair verbonden met de wortels en de identiteit die de organisatie wil behouden. Het gewaagd doel en de kernkwaliteiten zijn meer dynamisch van aard en geven inhoud aan het stimuleren van vooruitgang op basis van een gezamenlijke ambitie voor de toekomst.
Voortbouwen op de kern
Door op je kern voort te bouwen, zorg je voor aansluiting op de identiteit en kracht die van oudsher de kern vormen van de organisatie. Zo benut je zowel kennis als expertise die – onbewust en bewust – verankerd zitten in mensen en processen. Een goede aansluiting op de activiteiten waar de organisatie zich altijd in heeft bewezen vormt een herkenbaar ankerpunt, waardoor klanten en andere betrokkenen begrijpen waarom het logisch is (en voelt) dat je als organisatie actief bent in de betreffende markt en daar een betekenisvol, onderscheidend en aantrekkelijk aanbod in kan leveren. Producten of technieken kunnen vaak worden gekopieerd, de unieke aanpak van een organisatie meestal niet. En al helemaal niet als het gaat om mensenwerk, zoals bij zorgverleners, waar dit aspect diep is verankerd in de eigen medewerkers.
Het formuleren van een visie voor een bestaande organisatie is geen ‘uitvinding’, maar een (her)ontdekking. Het is een incrementele of fundamentele (her)definiëring van wat al in de organisatie zit, qua wortels en potentie. Het (her)ontdekken van de visie van een organisatie wordt wel vergeleken met de manier waarop de Italiaanse renaissancekunstenaar Michelangelo (1475-1564) zijn beeldhouwwerken maakte. Michelangelo deelde de overtuiging van Socrates dat zich in iedere steen een beeld bevindt en dat het de taak van de beeldhouwer is om overtollige delen te verwijderen. Zo kan je ‘de vormen die al in een steen zitten, bevrijden’. De visie zit ook al in de organisatie. Deze moet eruit worden gehaald door de onbruikbare en versluierende delen te verwijderen. Om een visie ten volle te benutten, is het noodzakelijk dat deze visie zichtbaar en helder is, en wordt gedeeld. Pas dan kan zij voor iedereen in de organisatie dienen als fundamenteel gezamenlijk uitgangspunt en richtinggevende toetssteen.
Vragen voor een gemeenschappelijk vertrekpunt
Een heldere en gedeelde visie geeft een gemeenschappelijk vertrekpunt en doel. De visie van een organisatie kan worden beschreven (of gezamenlijk uitgewerkt bij het ontwikkelen van een visie) door het beantwoorden van de volgende vragen:
Het hoger doel?
Waarom bestaat de organisatie? Dit geeft weer wat het bestaansrecht is van de organisatie, wat de essentie van de organisatie is en wat zij in de kern wil zijn. Het hoger doel geeft op een heldere, inspirerende en puntige manier weer wat de idealen van een organisatie zijn en welke unieke bijdrage zij levert aan alle belanghebbenden. Daarmee biedt het hoger doel een vast ankerpunt en een leidraad voor elk handelen. Het hoger doel van The Walt Disney Company is bijvoorbeeld: ‘Geluk creëren voor mensen van alle leeftijden, overal.’
Het gewaagd doel?
Waar gaat de organisatie heen? Dit is een uitdagend toekomstbeeld dat door uiterste inspanningen wel kan worden bereikt. Het heeft betrekking op de droom of dromen die een organisatie wil realiseren. De voornaamste functie van een gewaagd doel is om energie vrij te maken. Het eindresultaat dient zo concreet mogelijk beschreven te worden, inclusief de termijn waarop het moet worden gerealiseerd. Het archetypische voorbeeld van een gewaagd doel is de in 1962 door John F. Kennedy geformuleerde ambitie om ‘voor het eind van het decennium een man op de maan te zetten en hem weer veilig naar aarde te brengen.’
De kernwaarden?
Waarvoor staat de organisatie? Dit zijn de diepgewortelde overtuigingen die aangeven wat de leden van een organisatie juist en van wezenlijk belang vinden. Het zijn morele doelen die mensen nastreven, waarderen en motiveren. Waarden hebben ook een emotionele lading: zij geven aan wat mensen graag willen doen. Kernwaarden voor de VOC waren bijvoorbeeld: ondernemend, onvervaard en onbarmhartig.
Kernkwaliteiten?
Waarin blinkt de organisatie uit? Kernkwaliteiten geven weer waar een organisatie extreem goed in is, waarin zij excelleert. Het zijn de dieperliggende eigenschappen, gaven of sterkten die kenmerkend zijn voor een organisatie en die tot superieure prestaties leiden. Kernkwaliteiten voor het Indiase oogziekenhuis Aravind zijn bijvoorbeeld: topkwaliteit oogzorg, verbinding en verbeteren.
Bron: Briljante businessmodellen in de zorg
Door: Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed
