In 2006 werd Arie van As directievoorzitter bij NedTrain, het onderhoudsbedrijf van NS. Dat bedrijf had geen beste naam bij de gemiddelde Nederlander: zodra het weer een beetje tegenzat haperde de treinenloop. ‘Vierkante wielen' was dan steeds het excuus. Van As schreef een boek met dezelfde titel over zijn jaren bij NedTrain. Het verschijnsel ‘vierkante wielen' lijkt het gevolg van technische mankementen, maar in werkelijkheid bleek gebrek aan visie en leiderschap van het topmanagement de oorzaak van de misère bij NedTrain. Van As beschrijft hoe hij dat probleem aanpakte. In plaats van een organisatie bestuurd vanuit de directie (linksdraaiend) moest NedTrain zich ontwikkelen tot een bedrijf dat werd bestuurd op basis van ervaringen op de werkvloer (rechtsdraaiend). Het leiderschap van het topmanagement moest daarbij volledig in dienst komen te staan van de medewerkers en hun talenten. Voortaan zou de directie bij alle beslissingen eerst het oor te luisteren leggen bij de mensen op de werkvloer.
Die aanpak was zeer ingrijpend, en Van As leerde er een paar belangrijke lessen door:
* Je kunt er niet van uitgaan dat iedereen voor de hand liggende oplossingen ook werkelijk ziet.
* Probeer niet om mensen op een heel ingewikkelde manier een nieuwe werkwijze op te dringen.
* Laat medewerkers zelf met oplossingen komen om hun werkwijze simpeler eneffectiever te maken.
Het salaris van Charles
Vierkante wielen vertelt het verhaal van een reële organisatie, aan de hand van voorbeelden uit de werkpraktijk van echte mensen. Zoals Charles, een monteur met veel specialistische expertise, die klaagde dat hij te weinig verdiende, maar in feite ontevreden was over het gebrek aan waardering voor zijn kennis en ervaring. Charles wilde graag meedenken over zijn eigen werk en met ideeën komen die tot verbeteringen leiden. Daar ging het hem in eerste instantie om, en pas daarna om de financiële waardering. De les die te trekken valt uit het verhaal van Charles is duidelijk, zegt Van As: Hoe kunnen we de innovatieve kracht van alle medewerkers inzetten om de bedrijfsprocessen te verbeteren en daarmee de doelstellingen realiseren?
Een ander mooi verhaal is dat van Van As' eerste werkdag. Op zijn bureau stond een glimmend nieuwe computer plus laptop voor hem klaar. Verleidelijk, maar gevaarlijk want voor je het weet zit je een groot deel van de dag alleen maar achter die apparaten. Dus gingen de computer en de laptop terug in de verpakking en werd het hele spul teruggebracht naar de verbaasde collega's van de ICT-afdeling. Vanaf dat moment ging al het mailverkeer, net als de overige post, via Van As' assistente en werd er nog maximaal een kwartier per dag besteed aan binnenkomende berichten. Veel collega's kozen er al snel voor om per telefoon contact met hun chef op te nemen of even binnen te lopen. De hoeveelheid mailberichten nam binnen twee maanden af met 75 procent. Daarnaast raakte de assistente veel beter ingevoerd in de bedrijfsprocessen en kon zij beoordelen wat ze zelf kon afhandelen.
Het voorval had trouwens nóg een positief effect, vertelt Van As. 'Enige tijd later liep assistent-productiemanager John bij me binnen. Hij had het geweldige plan om de computers van de eerstelijnsmanagers per direct weg te halen en de reacties af te wachten. De volgende morgen waren we ruim op tijd om vanaf een afstandje te kunnen kijken naar wat er gebeurde. Het was een prachtig tafereel. Drie totaal ontredderde managers konden na twintig minuten totale verwarring, (‘Is dit diefstal?' ‘Wie heeft ons dat geflikt?') uiteindelijk niets beters bedenken dan toch maar de werkvloer op te gaan!'
Bron: Arie van As: Vierkante wielen. Naar een rechtsdraaiende organisatie. Kluwer Deventer, 2012. ISBN 9789013106732.
