Veranderen is moeilijk en vaak komt dat doordat we wat te verliezen hebben. Status, gemak, voordeel, noem maar op. Ook Ben Tiggelaar, dagvoorzitter van het Jaarcongres Verandermanagement, ondervindt het aan den lijve. Zijn tip: ‘Maak bij verandering een verliesanalyse. Doe dat ook af en toe voor jezelf: wat zit je dwars en waar komt het door?’
Ben Tiggelaar behoeft nauwelijks introductie. De gedragswetenschapper is actief als auteur, spreker, trainer en columnist en zal ook tijdens het Jaarcongres Verandermanagement het publiek meenemen in de nieuwste inzichten die hij heeft opgepikt uit al het nationale en internationale onderzoek dat hij bestudeert.
Al jarenlang vertaal je onderzoek naar de praktijk. Zou je niet zelf de onderzoeker of de verandermanager willen zijn?
‘Deze tussenpositie ligt me het beste. Ik heb in het verleden natuurlijk wel onderzoek gedaan, waaronder mijn promotieonderzoek. Ook heb ik als manager bij ABN Amro vlieguren gemaakt. Maar het schrijven en het doceren vind ik zo leuk. Kennis opdoen, daar een goed verhaal van maken en dat overbrengen.’
Wat heeft de praktijk in jouw ogen écht aan het onderzoek?
‘De theorie sluit niet altijd naadloos aan bij de praktijk en ik voeg bij mijn vertaling dus ook altijd een dosis gezond verstand in. Veel onderzoek draait om het isoleren van een klein effect in een gecontroleerde setting. In een bedrijf moeten vaak allerlei dingen tegelijk veranderen en moeten meerdere mensen een gedragsverandering laten zien. Ook doen zich in een bedrijf, anders dan in een onderzoekssetting, onverwachte problemen voor. En je hebt te maken met habituatie: een fenomeen dat inhoudt dat mensen snel aan bepaalde prikkels wennen. Een prikkel die in een onderzoekssituatie een effect geeft, kun je misschien maar kort inzetten. In de praktijk ben je er dan vaak nog niet.’
Zo was Tiggelaar aan het begin van zijn carrière een aanhanger van allerlei vormen van onbewuste beïnvloeding. ‘Bijvoorbeeld: de ene groep leest iets over oude mensen en de andere groep over een willekeurig ander onderwerp. Vervolgens laat je beide groepen door een lange gang lopen. Wie de tekst over oude mensen las, blijkt dan een lager tempo te hebben. Dat is een heel leuk effect, maar ook hier geldt dat je één aspect van de handeling gaat isoleren door er één prikkel op los te laten. Terwijl er in een organisatie allerlei prikkels op je af komen. Het onderzoek klopt dus wel, maar als praktijkinstrument verzuipt zoiets in de ruis.’
Voor verandermanagement heeft de gemiddelde manager niet zoveel tijd, ziet Tiggelaar. ‘Vaak zijn leidinggevenden druk met de dagelijkse praktijk. Wat ik vaak zie is dat het verandervraagstuk vervolgens bij communicatie wordt neergelegd. Maar dan weet je de oplossing eigenlijk al. Dan komt er een communicatiecampagne. Terwijl dat misschien niet het meest effectief is. We proberen heel vaak de motivatie van werknemers te beïnvloeden door bijeenkomsten en teksten en presentaties, maar een veel belangrijkere voorspeller van de vraag of iemand bepaald gewenst gedrag zal vertonen, is de ervaring die hij met het gedrag opdoet.’
Stel, zegt Tiggelaar, je hebt in een restaurant geen vrije keuze, maar je krijgt het chefsmenu voorgeschoteld. Je krijgt gerechten die je nooit zou bestellen maar je vindt ze heel lekker. Dan bestel je zo’n gerecht later nog eens. Ook in organisaties zou je mensen zo nu en dan iets moeten voorschotelen waar ze niet om vragen. Probeer eens iets op de werkvloer, doe een experiment. Besluit eens om gedurende twee weken een proces anders aan te vliegen. Dat is veel beter dan heel veel moeite steken in een communicatieplan, vervolgens met een big bang aan de slag gaan en dan merken dat het niet werkt.’
Een van de grote veranderuitdagingen van dit moment is het creëren van een veilige inclusieve werkvloer zonder (seksuele) intimidatie en pesten. Hou zou je dat moeten aanpakken?
‘Dat zijn heel complexe vraagstukken. Ik denk dat je dat alleen op teamniveau kan oplossen, je kunt bijvoorbeeld niet de hele publieke omroep in één keer aanpakken. Het begint in teams, in kleine groepen mensen. Hoe gaan we in een groepje met tien à vijftien medewerkers stelselmatig werken aan het verminderen van ongewenst gedrag? Je zult dan heel specifiek moeten zijn met elkaar. Welk gedrag willen we zien en welk gedrag willen we niet meer zien? Hoe remmen we het ene af en hoe bevorderen we het andere? Daar speelt sociale aanmoediging een grote rol bij.’
Hoe kan die sociale aanmoediging er uit zien?
‘Elk teamlid zal moeten leren wat goede manieren zijn om in te grijpen. Bijvoorbeeld met een vriendelijke vraag. Stel je wilt je team inclusiever maken en je wilt dat iedereen kan meepraten zodat elk geluid gehoord wordt. Vervolgens wordt in een vergadering gevraagd om ergens op te reageren en neemt weer dezelfde persoon het woord die altijd al aan het woord is. De teamleden moeten dan kunnen zeggen: Henk, ik denk dat Marianne graag iets wil zeggen. Je moet afspreken met elkaar dat je samen in de gaten gaat houden dat iedereen aan bod komt.’
Is dat dan politiek correct of gaan medewerkers het op een gegeven moment echt voelen dat die nieuwe manier beter en eerlijker is?
‘Dat zal voor sommigen lastig zijn. Er zijn mensen die zullen blijven denken: wat een gezeur. Je kunt deze mensen proberen te overtuigen en hopen dat ze dan het gewenste gedrag gaan vertonen. Maar die route werkt helaas niet heel goed. Dus beter kun je via sociale consequenties werken: je wordt direct aangesproken door de collega’s. Dat leidt tot gedrag waar je misschien pas na een tijdje zelf de motivatie voor gaat vinden.’
Die persoon die altijd als eerste het woord nam, raakt die iets kwijt?
‘Ja, die verliest een stukje status. Die wordt ineens teruggefloten, moet op z’n beurt wachten. En status in de groep is heel belangrijk voor mensen. Dat moet je als begeleider van die veranderingen wel begrijpen.’
Die angst voor verlies, herken je dat zelf ook?
‘Oh zeker wel! Mijn vrouw en ik hebben vier heel slimme dochters. Nou, als je het zelf leuk vindt om ergens een mening over te hebben en dat goed uit te leggen zoals ik, dan zie ik wel dat mijn netto spreektijd en de netto aandacht die mij toevielen afnamen naarmate onze dochters ouder werden. Dat zijn interessante processen. Maar je kunt makkelijker iets accepteren als je het herkent. Het helpt als je weet dat je weerstand tegen een verandering met verliesaversie te maken heeft. Af en toe moet je even een verliesanalyse maken: ik voel me een beetje vervelend, waar zit nou het verlies, waar heb ik nou écht last van? Ook in bedrijven is dat nuttig: welke personeelsleden hebben bij bepaalde veranderingen iets te verliezen? Dat moet je wel in kaart brengen.’
Bij je eigen dochters kun je nog denken: wat een leuke slimme meiden zijn het toch, maar als in een organisatie je spreektijd ineens fors afneemt: wat dan?
‘Soms niks. Soms is de boodschap alleen: dit gaat pijn doen, dit is vervelend, maar je zult het moeten accepteren. En soms kan iemand het op rationeel niveau wel begrijpen maar blijft het emotioneel toch lastig. Simpel voorbeeld: ik ben een witte man van boven de vijftig, wij moeten inleveren in deze tijd. Op tal van fronten moeten wij een stapje terug doen. Is dat erg? Nee natuurlijk niet. Op rationeel niveau is dat goed, andere groepen verdienen meer ruimte, daar kan ik alleen maar voor zijn. Maar emotioneel is het niet makkelijk en nee, soms is er geen compensatie voor.’
Vooruitkijkend naar 27 juni: op welke spreker verheug je je het meest?
‘Als dagvoorzitter kijk ik natuurlijk naar alle sprekers uit en naar het gezamenlijke beeld dat ze gaan neerzetten. Ik denk wel dat het verhaal van rector Eric van ’t Zelfde een ánder verhaal is. Ik heb zijn boek Code Rood gelezen en hij heeft een stevige, zelfs wat harde aanpak. Sommige mensen vertonen gedrag dat schadelijk is voor de organisatie en die moeten gewoon weg stelt hij. Dat heeft hij in de praktijk ervaren op probleemscholen waar een klein groepje medewerkers de boel in de tang kan houden. Dat identificeren en doorbreken gaat nu eenmaal niet altijd met zachte hand. Dat is echt wel een afwijkend verhaal.’
De andere verhalen zijn wat softer?
‘Nou meestal spreken we in het verandervak over wat vriendelijker methodes, laat ik het zo zeggen. Het liefst zien we een menslievende interimmer die binnenkomt en een wonder verricht. Maar misschien functioneren sommige mensen beter op een andere plek en moet je daar niet om heen draaien en niet bang zijn. Het is heel interessant om te onderzoeken waar de grenzen liggen van wat je met veranderkunde kunt bereiken. Wat is het moment waarop je op een andere manier moet doorpakken? Daar ben ik zelf ook ontzettend benieuwd naar.’
BIO
Dr. Ben Tiggelaar is gedragswetenschapper en auteur. Hij studeert al ruim dertig jaar op leiderschap en verandering. Hij promoveerde op onderzoek naar gedragsverandering in organisaties en doceert aan verschillende business-schools in binnen- en buitenland. Ben schreef meerdere bestsellers, waaronder Dromen, durven, doen, Mooi werk, MBA in één dag en De Ladder. Ben schrijft daarnaast een wekelijkse rubriek in NRC over werk en management.
- Inschrijven voor het Jaarcongres Verandermanagement op donderdag 27 juni 2024 in Leusden? Dat kan hier >>>
Door: Jannie Benedictus
