Besluitvorming in organisaties en de publieke sector loopt steeds vaker vast in een moeras van verzet, inspraakavonden en juridische procedures. Volgens organisatiepsycholoog Anke Siegers komt dit door een fundamentele weeffout: we vragen mensen om ‘mee te denken’, terwijl we hen ‘eigenaar’ moeten maken. ‘Kleine groepen nemen besluiten voor grote groepen. Dat is lekker makkelijk als je in de kleine groep zit,’ stelt Siegers, maar de prijs voor dit gemak is een explosie aan ‘gedoe’.
Of het nu gaat om een reorganisatie op de werkvloer, de komst van een asielzoekerscentrum of de koers van een sportvereniging: de klassieke methode van besluiten nemen is uitgeput. We volgen meestal de ‘oude route’, waarbij bestuurders of managers een plan bedenken en dat vervolgens proberen te ‘verkopen’ aan de rest. Het resultaat? Een gebrek aan betrokkenheid en een actieve tegenstroom die projecten vertraagt of zelfs blokkeert.
De valkuil van schijnparticipatie
In de podcast van Boom Management legt Siegers uit dat veel moderne participatievormen in feite schijnvertoningen zijn. De beslissers halen ideeën op, maar houden de uiteindelijke regie angstvallig zelf in handen. ‘Nu mag de grote groep wel meedenken, maar dat wat zij dan bedenken, dat nemen we mee in het besluit. Wij halen op en we nemen mee,’ beschrijft Siegers de huidige frustratie.
Dit leidt tot wat zij ‘turquoise besluiten’ noemt: een compromis dat niemand echt wilde en waar niemand zich verantwoordelijk voor voelt. Het alternatief is de ‘nieuwe route’, waarbij de hiërarchie niet verdwijnt, maar een andere rol krijgt. De machthebber is vooraf kaderstellend, maar achteraf niet meer bepalend. Alles wat de betrokkenen binnen de gestelde grenzen besluiten, wordt onvoorwaardelijk uitgevoerd.
Eigenaarschap als fundament
De kern van de oplossing ligt in het verschuiven van draagvlak naar eigenaarschap. ‘Eigenaarschap betekent dat je ervaart: ik heb inbreng, ik heb regie. Van daaruit zijn mensen bereid om verantwoordelijkheid te dragen,’ aldus Siegers. Wie eigenaar is van een besluit, klaagt niet over de consequenties.
Siegers illustreert dit met een kraakhelder voorbeeld: een stel dat samen besluit het vakantiegeld uit te geven aan een mooie reis in plaats van aan het repareren van een lek dak, zal in de winter zonder morren pannetjes onder de lekken zetten. Omdat ze zelf het besluit hebben genomen, accepteren ze de gevolgen. In organisaties werkt dit precies zo: mensen die zelf aan de knoppen zitten, worden de grootste pleitbezorgers van de gekozen richting.
4 Tips voor minder gedoe in de organisatie
Om de omslag van gedoe naar gedragenheid te maken, adviseert Siegers de volgende vier stappen:
1. Stel de kaders scherp en vooraf vast
De grootste belemmering voor deze nieuwe route is angst bij het management. Die angst wordt weggenomen door vooraf de ‘harde kaders’ te definiëren. Wat is het budget? Aan welke wetten moeten we voldoen? Welke strategische doelen zijn ononderhandelbaar? ‘De gebruikelijke beslissers zijn vooraf kaderstellend, maar niet achteraf bepalend,’ stelt Siegers. Als de directie vooraf zegt: ‘Binnen deze vijf randvoorwaarden mag de afdeling het zelf bepalen’, moet ze de uitkomst ook accepteren zonder deze achteraf te gaan ‘finetunen’.
2. Organiseer de tegenspraak actief
In plaats van critici buiten de deur te houden, moeten ze als eersten aan tafel worden uitgenodigd. Siegers hanteert hiervoor de ‘wie-vragen’: Wie ligt hier wakker van? Wie zijn de felste tegenstanders? Wie missen we nog aan tafel? Door de polariserende uitersten én het stille midden direct bij de kern te betrekken, voorkom je dat bezwaren later in het proces als sabotage terugkeren. Organiseer dus actief tegenspraak.
3. Graaf onder de standpunten naar belangen
In conflicten blijven mensen vaak hangen in harde eisen (standpunten). De kunst is om terug te gaan naar het ‘waarom’. ‘Mensen komen binnen met standpunten. Als je met elkaar in gesprek gaat, kun je erachter komen: waarom wil je dat dan zo graag?’ legt Siegers uit. Wanneer de onderliggende belangen op tafel liggen, blijkt er vaak veel meer gemeenschappelijke grond te zijn dan de aanvankelijke standpunten deden vermoeden. Vanuit belangen ontstaat creativiteit.
4. Formuleer een centrale vraag die niemand uitsluit
De richting van een oplossing wordt bepaald door de vraagstelling. Een te smalle vraag dwingt mensen in een voor- of tegen-kamp. Siegers adviseert om een brede, inclusieve vraag te stellen, zoals: ‘Wat is er voor nodig dat het goed (blijft) gaan met ons in deze kwestie?’ Een dergelijke formulering nodigt uit tot dialoog over kwaliteit en gezamenlijke toekomst, in plaats van een strijd over een specifiek middel.
De moed om de regie te delen
Het implementeren van de nieuwe route vraagt om moed van bestuurders. De neiging om in te grijpen als het spannend wordt, is menselijk maar fataal voor het proces. ‘Als het spannend wordt in het proces, dan willen bestuurders weer ingrijpen en beheersen. Maar dat moet je niet doen, want dan neem je het eigenaarschap weer over van de mensen om wie het gaat.’
De winst van deze aanpak reikt verder dan een soepel lopend project. Het is een herstel van het onderlinge vertrouwen. ‘Mensen moeten zelf ervaren hoe het is om besluiten te nemen,’ concludeert Siegers. Door mensen de complexiteit van een keuze te laten voelen, ontstaat er niet alleen een beter plan, maar ook meer begrip voor de belangen van de ander. Zo transformeert gedoe in een krachtig, gezamenlijk gedragen fundament.
Beluister de Boom Management Podcast: Van gedoe naar gedragen
Bron: Boom Management Podcast
Door: redactie Boom Management
