Spreken is goud, zwijgen is zilver

Wat zwijgen op cruciale momenten teams en organisaties kost en hoe dit te doorbreken

Twee collectieve blind spots

We denken over onszelf als beschaafde mensen. Toch ervaart 98 % van ons ergens in zijn loopbaan onbeschaafd gedrag op de werkvloer, zo vond Christine Porath. Dat moet dan wel komen van al die anderen. Het komt simpelweg niet in ons op dat wij zelf wel eens gedrag zouden kunnen vertonen dat voor anderen ongewenst is, vooral omdat we alleen maar vanuit goede intenties handelen. Maar bij gedrag van anderen waar we zelf last van hebben vragen we ons nooit af; wat zou de goede intentie hier achter kunnen zijn?

Afnemende beschaving op de werkvloer

Afnemende beschaving op de werkvloer is een Nederlandse, maar ook een internationale ontwikkeling. Christine Porath, Associate Professor of Management aan Georgetown University, doet al twintig jaar onderzoek naar toenemende incivility’ (onbeschaafdheid) op de werkvloer. In 1998 zei een kwart van alle werknemers daar tenminste één keer per week mee te maken te hebben. In 2011 was dat de helft en in 2016 stond de teller op 62 procent. Het onderzoek van Porath laat zien dat 98 procent van alle werknemers ooit onbeschaafd gedrag heeft meegemaakt in hun loopbaan.

Mijn onderzoek laat zien dat we er collectief van uit gaan dat wij moediger of integerder zijn dan zij en dat wij ons dus wel uitspraken over ongewenst gedrag. We winden ons collectief erover op dat zíj́ (de leidinggevende, de projectleider, het MT, de directeur …) niet ingrijpen. Maar we hebben niet in de gaten hoe vaak ook wij er zelf het zwijgen toe doen. Of hoe vaak we het meest venijnige (en eigenlijk enige echt belangrijke stukje) van de boodschap achterwege laten of verpakken in een grapje.

Waar we over zwijgen

Na grote internationale schandalen zoals bijvoorbeeld de ‘sjoemelsoftware’ bij Volkswagen, intimidatie bij Uber, diverse ongelukken met de Boeing Max en de toeslagenaffaire bij de Belastingdienst, hebben onderzoekers zich massaal afgevraagd hoe het kan dat zaken zo hebben kunnen escaleren. Heeft niemand wat gezegd, is er niet geluisterd, is er niet op geacteerd of gaat het om een combinatie van deze zaken? Er is heel veel onderzoek gedaan naar ‘Voice’ en ‘Silence’ in organisaties. Grote namen op dat gebied zijn bijvoorbeeld Harvard hoogleraar Amie Edmondson, Ethan Burris van de University of Texas, Elizabeth Wolfe Morrison van de New York University en Megan Reitz, werkzaam bij Ashridge.

Deze onderzoekers onthullen een aantal thema’s waar we liever over zwijgen;

• Illegaal of immoreel gedrag (zeker als dit de leidinggevende of anderen hoger in de hiërarchie betreft)
• Onrechtvaardige behandeling
• Risico’s voor de operatie / Kansen voor verbetering van de operationele activiteiten

Megan Reits en John Higgins vonden dat 73 % van ons rond loopt met ideeën om de prestaties van onze teams te verbeteren,  maar dat 38 % van ons (ongeveer de helft!) deze ideeën voor zich houdt of alleen deelt met collega’s die er geen invloed op hebben. Illegaal of immoreel gedrag wordt van alle lastige thema’s het meest wél aangekaart en daar wordt ook het best naar geluisterd en het meest op geacteerd.

Dit speelt op alle niveaus in de organisatie. Hoe lager in de organisatie, hoe hardnekkiger mensen er het zwijgen toe doen.

CEO Peter houdt in januari een nieuwjaarstoespraak. Daarin zet hij een enthousiast target voor de te realiseren omzet in het nieuwe jaar. De zaal reageert nauwelijks. Dus Peter rondt af met het feliciteren van de collega’s die dit jaar 25 jaar bij de organisatie werken.

Amina is Peter’s secretaresse. Ze weet dat er sprake is van forse onderbezetting. Veel leidinggevenden komen bij haar hun beklag doen over de druk die maar opgevoerd wordt terwijl zij niet aan mensen kunnen komen. Maar ze zegt daar niets over. Ze wil Peter natuurlijk niet afvallen waar iedereen bij is.

Waarom we daar niks over zeggen en hoe we dat goed praten

Vaak wordt gedacht dat je uitspreken op de werkvloer simpelweg een kwestie is van persoonlijke moed, maar dat is een te eenvoudige weergave van zaken. Je wel of niet uitspreken op de werkvloer heeft te maken met systemen, patronen en relaties, meer dan met het individu.

We zijn opgevoed met de waarde dat zwijgen blijkbaar meer waard is dan spreken. Onze primaire instincten versterken dit; we willen empathisch overkomen, elkaar geen gezichtsverlies bezorgen, we willen bij de groep horen en mijden risico’s (op een conflict of het verlies van onze baan). We besluiten zelf, vaker dan we in de gaten hebben, ons stil te houden in het overleg. Of we worden daartoe aangemoedigd door collega’s ;‘Zo doen we dat hier nou eenmaal!’ of ‘Dat is niet realistisch’.

Dit heeft volgens Amie Edmondson vooral te maken met onze (in eerdere levensfasen en werk opgedane) overtuigingen als ‘je kritisch uitlaten is risicovol’, ‘als je je kritisch uitlaat moet je wel een sluitende onderbouwing hebben’ of ‘er wordt toch niks mee gedaan’. Mensen zoeken in iedere nieuwe werkomgeving automatisch voorbeelden die deze overtuigingen bevestigen, waardoor ze hardnekkig in stand blijven en feiten die het tegendeel bewijzen niet worden opgepikt. Hoe hard de leidinggevende ook zijn best doet te laten zien dat hij of zij wel open staat voor kritiek, tegen de kracht van deze ingesleten overtuigingen is bijna niet op te boxen.

Angst voor repressailles

Andere zoekers wijzen op de angst voor negatieve represailles (bijvoorbeeld terechtkomen op rotklussen of je baan verliezen), de vrees voor imagoschade of de behoefte gezichtsverlies voor de persoon in kwestie te voorkomen.

‘Ik kan beter maar m’n mond houden’ is trouwens niet iets dat alleen bij medewerkers leeft. Ook leidinggevenden voelen zich regelmatig ongemakkelijk bij het brengen van een afwijkende of confronterende boodschap, bijvoorbeeld als zij een prestatie negatief moeten beoordelen. Het gaat immers om menselijke instincten, die laten zich niet lijden door rang of stand.

Dat zwijgen is een keuze, maar dat realiseren we ons niet. En we hebben hele goede verklaringen die we onszelf of anderen voor houden om goed te praten dat we niks zeggen: ‘ze bedoelt het goed’, ‘hij verandert toch niet’, ‘dat is de taak van de leidinggevende’ of ‘als ik dat zeg sta ik morgen buiten!’. We zwijgen er natuurlijk niet helemaal over, want we moeten wel ons hart luchten. Dat doen we dan buiten het overleg, bij naaste collega’s, maar meestal niet bij de leidinggevende of de collega die het betreft, terwijl zij de enigen zijn die er iets aan kunnen doen. De opluchting is dus maar tijdelijk, want de ergernis, het risico of het probleem blijft bestaan.

Een duivels dilemma

Voor het collectieve zwijgen in organisaties betalen we een hoge prijs, zo hebben onderzoekers aangetoond. Maar waarschijnlijk zie je het zelf ook wel om je heen. Slechte ideeën worden geïmplementeerd en weer teruggedraaid. Besluiten worden niet uitgevoerd, omdat we niet zeggen dat we er niet achter staan, maar daar wel naar handelen. Innovatie stokt omdat we afwijkende perspectieven niet meenemen. Collega’s die niet functioneren kunnen lang blijven zitten. En teammanagers en medewerkers raken gedemotiveerd omdat zij zich niet gezien of gehoord voelen. Dat wordt zichtbaar in een hoog ziekteverzuim en hoog verloop. Kortom; creativiteit, productiviteit en leren worden ondermijnd.

Ook als we ons wel uitspreken betalen we soms een hoge prijs. De hoogte daarvan hangt onder andere af van je relatie met degene aan wie je de boodschap brengt, hoe je deze gebracht hebt, of je support krijgt van anderen en of je idee uiteindelijk wordt overgenomen. Onderzoek van Satterstrom, Kerrissey en DiBenigno laat zien dat een deel (in hun onderzoek 25 %) van de ideeën die aanvankelijk afgeschoten worden later toch worden geïmplementeerd omdat anderen het (op een positieve of negatieve manier) in de lucht houden, zelfs als het teamlid dat het oorspronkelijk aankaartte al – soms gedesillusioneerd – vertrokken is. De baten zijn dan collectief, terwijl een individu daar de prijs voor betaalt. Dat is soms erg oneerlijk verdeeld.

Zwijgen kost geld

De behoedzaamheid ons uit te spreken op kantoor kost extreem veel energie en geld en leidt tot fouten met soms catastrofale gevolgen, zo ontdekten Amie Edmonson van Harvard Business School, Megan Reitz van Ashridge Hult Business School en veel andere onderzoekers.

• De managers of medewerkers die onderdrukken wat ze eigenlijk zouden willen zeggen leiden daar psychisch onder, al hebben ze dat niet altijd in de gaten. We kunnen best heel lang volhouden dat er niets aan de hand is. Maar onder de oppervlakte ‘etteren’ gevoelens van boosheid, frustratie, afwijzing, vernedering of je niet gehoord voelen. Op termijn leidt dit tot een hoger verzuim.
• Het vermijden van conflicten kan een destructief effect hebben op de onderlinge relaties tussen teamleden. Opgespaarde frustraties en onuitgesproken meningsverschillen kunnen escaleren en leiden tot explosieve conflicten die de cohesie en het vertrouwen binnen het team ernstig kunnen schaden
• Dit leidt ertoe dat we ons terugtrekken en ons minder betrokken voelen bij het team, onverschilliger worden en ons minder inzetten voor de teamdoelstelling.
• Het niet delen van afwijkende perspectieven kan leiden tot het over het hoofd zien van belangrijke problemen, tot het blokkeren van de flexibiliteit en creativiteit, het belemmeren van innovatie en het nemen van trage of slechte besluiten (omdat niet alle meningen ingebracht en meegewogen zijn of geen alternatieven worden aangedragen).
• Uiteindelijk leidt dit tot het ondermijnen van de productiviteit of zelfs het kiezen van de verkeerde koers voor de hele organisatie.

Hoe deze lastige cirkel te doorbreken?

Het grote gevaar schuilt er in dat we totaal onderschatten wat er voor nodig is om zaken bespreekbaar maken. We denken vaak dat het simpelweg een kwestie is van persoonlijke moed.

” Leidinggevenden aanmoedigen het goede gesprek te voeren en medewerkers aanmoedigen zich uit te spreken zal geen verandering brengen.”

Leidinggevenden aanmoedigen ‘het goede gesprek te voeren’ en medewerkers aanmoedigen ‘zich uit te spreken’ is naief en zal geen verandering brengen. Het zal hooguit leiden tot cynisme, verplichte schijngesprekken en eindeloos veel trainingen feedback geven & ontvangen.We zullen ook moeten kijken naar de invloed van machtsverschillen, de invloed van onze insticten en overtuigingen en de rol die persoonlijkheidskenmerken en groepsdynamiek spelen. En laten we vooral niet vergeten dat er ook iemand – met invloed – moet luisteren en acteren op wat de ‘uitsprekers’ delen. Als er niemand is die écht luistert, stokt alles.

Ik ga daar nog veel meer over schrijven, maar laat ik je vast een paar tips in die richting geven.

Wat jij zelf kan doen

• Maak een bewuste afweging; wat zijn de risico’s als ik me uitspreek en wat kan het mij, mijn leidinggevende en het team opleveren. Weet dat risico’s in ons primaire brein altijd zwaarder wegen en makkelijker op-ploppen (we  moeten immers overleven), dus vraag jezelf actief af wat de winst zou kunnen zijn.
• Frame je suggestie positief. Opmerkingen die gebracht worden als kansen om te verbeteren (‘promotive voice’) worden door leidinggevenden over het algemeen beter ontvangen dan het benoemen van risico’s (‘prohibitive voice’).
• Zorg voor medestanders. Uit onderzoek van Amie Edmondson blijkt dat ideeën vaak nog lang in de lucht gehouden kunnen worden door anderen. Het maakt eigenlijk niet uit of dat via aanmoediging is of door kritische vragen er over te blijven stellen. En soms kan het helpen iemand met meer ‘status’ (bij voorkeur een witte man) jouw idee te laten promoten, omdat uit onderzoek (helaas) nou eenmaal blijkt dat daar meer naar geluisterd wordt.

Wat je nog meer kunt doen als jij de leidinggevende bent

• Wees je bewust van het verschil tussen wat je zegt en wat je doet. Mensen ‘luisteren’ naar het laatste. Als jij uitbundig verkondigt dat je open staat voor kritiek, maar in het overleg strak op de tijd stuurt terwijl iemand constructieve feedback geeft, is de goede zaak eigenlijk al verloren. Als je enthousiast het delen van ideeën promoot, maar in het overleg bij een nieuw idee direct aangeeft wat de risico’s daarvan zijn, zul je weinige nieuwe ideeën meer oogsten.
• Hoewel geen van de leidinggevenden in het onderzoek van Megan Reitz aangaven deze bias te herkennen, laat onderzoek overtuigend zien dat afwijkende meningen van vrouwen, van mensen laag in de hiërarchie en van mensen met een andere dan de blanke huidskleur makkelijker worden genegeerd dan die van de ‘witte mannen’. Luister dus nog beter als een vertegenwoordiger van deze groepen zich uitspreekt.
• Open staan voor afwijkende meningen of kritiek hoeft niet te betekenen dat je daarop altijd moet acteren. Dat verwachten je collega’s ook niet. Maar wel kom er consequent op terug met een bedankje, besluit en uitleg. Daarmee honoreer je dat iemand zijn nek heeft uitgestoken en moedig je aan dit te blijven doen.
• Onderzoek met je team actief het mogelijk bestaan van hardnekkige overtuigingen die uitspreken verhinderen. Vraag bijvoorbeeld ‘Wie gelooft dat je uitspreken hier risicovol is?’ En toets dit aan de realiteit; ‘Wie van jullie heeft het afgelopen jaar gezien dat iemand daar voor ‘gestraft’ werd?’.

Als het lukt elkaar aan te moedigen op cruciale momenten wel te delen wat we op ons hart hebben kan dat veel opleveren. Onderzoekers noemen onder andere een groter commitment, betere prestaties in de eigen functie, een groter gevoel van controle en afname van stress op individueel niveau. Op team- en organisatieniveau vonden zij o.a. effectievere besluitvorming (doordat afwijkende meningen meegenomen worden), afname van het verloop en het vergroten van leren en innovatie.

Dat is de moeite waard toch? Wat mij betreft gaan we wat vaker voor ‘Zwijgen is zilver, spreken is goud’.

• Volg het vervolg van mijn onderzoek via https://www.linkedin.com/in/gytha-heins/

Door: Gytha Heins

Onderzoeker en auteur van de bestseller ‘Aanspreken? Gewoon doen!’

---

Bronnen bij het artikel opvraagbaar bij de redactie