Socratisch Lean

In organisaties is het soms nodig gezamenlijk te reflecteren op actuele of fundamentele kwesties. Het socratisch gesprek is een klassieke methode om zo’n proces te structureren. In dit artikel wordt de socratische methode toegepast voor de selectie en opstart van projecten.

Valse start

Wanneer Lean en Six Sigma worden ‘ingevoerd’, is er in veel gevallen al sprake van een ‘valse start’. Grotere adviesbureaus benadrukken natuurlijk dat er top-down steun moet zijn voor een programma, maar daarna wordt te gemakkelijk een vast draaiboek gevolgd. De senior consultants noemen dat ‘uitrollen’ of ‘implementeren’. De medewerkers worden dan al snel ‘onderwerp’ in plaats van ‘hoofdpersonen’. Veel van deze grotere bureaus laten zich uitbetalen met een resultaatafhankelijke bonus. De medewerkers voelen dit haarfijn aan, zelfs wanneer het niet wordt uitgesproken. Wie krijgt nu de waardering voor de inzet? Zodra bij de medewerkers maar een beetje het gevoel ontstaat dat ze worden gebruikt, is de eerste slag verloren. Namelijk de slag om werkelijke betrokkenheid.

In dit artikel presenteren we een heel andere aanpak. Niet om een nieuwe waarheid te poneren, maar om de discussie aan te wakkeren. We kiezen een specifieke schakel in het proces: de selectie en opstart van de eerste projecten. In een traditionele aanpak gebeurt de selectie en opstart van projecten op een MBA-achtige manier. Eerst worden de belangrijkste resultaatgebieden uitgezocht. Daarna worden teams bemand met goede mensen en voorzien van een zogenoemd ‘charter’. Vervolgens wordt in een ‘kick-offmeeting’ het team op pad gestuurd. Dat gaan we nu eens anders benaderen.

Het socratisch proces

We passen de socratische methode toe (zie figuur 1).

Socratische gesprekken beginnen met een enkele vraag. De deelnemers worden uitgenodigd om een typische situatie in te brengen, uit eigen ervaring, die betrekking heeft op de vraag. Eén onderwerp wordt gekozen en de inbrenger wordt door de anderen ondervraagd om de onderliggende details te ontrafelen. Op deze manier zal de groep een vollediger begrip van de vraag ontwikkelen. Zodra de groep tot een conclusie is gekomen, zullen ze het ook al eens zijn over de geldigheid van het antwoord. Meestal is het antwoord veel algemener dan het voorbeeld zelf!

Het socratisch gesprek is een langzame methode. Bij iedere stap wordt net zolang gewerkt tot de deelnemers volledig uitgevraagd zijn. Wanneer deze methode in werktijd wordt toegepast, vermijd dan een te korte afspraak; zorg eerder voor overmaat van tijd. Beter nog, ga buiten wandelen of gebruik een dag op de hei.

Voorbeeld van een socratisch gesprek

We laten het zien aan de hand van een enkel voorbeeld. Voor een echte toepassing zullen altijd meer voorbeelden nodig zijn, minimaal vijf en ongeveer vijftien voor een grotere organisatie.

Voor een denkbeeldig bouwbedrijf wordt een socratisch gesprek gevoerd tijdens een dag op de hei, die gewijd is aan toekomstige ontwikkelingen. Het gaat over het ontwerp van een dakconstructie, wat voor dit bedrijf een gevoelig onderwerp is. Er zijn bij eerdere projecten een aantal ernstige fouten gemaakt die reputatieschade en claims hebben veroorzaakt. Maar ook het onnodig sterk maken van de dakconstructies is geen oplossing omdat de kosten onder druk staan.

In het voorbeeld vertelt een jonge ingenieur haar verhaal. Ze beschrijft een project waarvoor het dak ontworpen werd in de zomer van vorig jaar.

‘Het was druk en de lead engineer werd ziek. Een jonkie, ikzelf, nam zijn rol over. Voor deze klant hadden we al eerder een vergelijkbare hal gebouwd. Daarom waren er geen volledige specificaties opgesteld. De klant nam aan dat het vorige gebouw voldoende was om de eisen te begrijpen. De engineer ontwikkelde een relatief lichte dakconstructie, aangemoedigd door mij, om kosten te besparen.

Op de bouwplaats maakte de opzichter nog een opmerking over de lichte balken, maar dat is op dat moment niet tot mij doorgedrongen. Uiteindelijk kwam het bij de oplevering weer ter sprake. De inspecteur vroeg intuïtief naar de sterkteberekeningen en hij vond inderdaad een kleine fout, maar met grote gevolgen. Ons bouwbedrijf kwam er deze keer goed mee weg; de dakconstructie moest worden versterkt. Het verdiende geen schoonheidsprijs, maar anders zou er een risico zijn op instorting bij sneeuw of zware regen. De klant accepteerde gelukkig onze oplossing.’

Tot zover de inleiding van de engineer, haar verhaal is gekozen omdat het de groep aansprak; het lijkt typerend voor de problemen waar het bedrijf mee kampt.

Het team gaat verder met ondervragen:

‘Je kreeg de rol van lead engineer? Hoe ging dat in zijn werk?’

‘Ik herinner me dat ik me tegelijkertijd trots en angstig voelde. Het kwam onverwacht, ik was er niet op voorbereid en was ook niet geïnformeerd. Een heleboel nieuwe zaken kwamen op mij af, allemaal tegelijk, en ik moest mijn bestaande werk ook nog doen.’

‘Je vertelde dat de eisen niet duidelijk waren. Hoe kwam je daar dan achter? Hoe denk je dat de lead engineer dat zou hebben gedaan?’

‘Een goede vraag, ik weet nog steeds niet hoe de lead engineer ermee zou omgaan, maar ik denk dat hij een inschatting maakt op basis van ervaring. Hij vertelde me later dat voor urgente projecten de prijs meestal minder belangrijk is. Hij zou gewoon iets meer marges hebben genomen. Maar dat wist ik op dat moment natuurlijk niet.’

‘Het lijkt erop dat de fout niet door de standaard controles is opgemerkt, je vertelt zelfs dat de opzichter het opmerkte.’

‘Ons proces heeft natuurlijk controles, maar eigenlijk zijn dat handtekeningen waar weinig vragen bij worden gesteld. Door de tijdsdruk gebeurt het vaak in vijf minuten omdat de balken besteld moeten worden en omdat inkoop ons onder druk zet. In dit geval heb ik het met een collega besproken, ik herinner me zelfs nog dat we zeiden dat we eigenlijk meer tijd nodig hadden. We spraken af het na het weekend te controleren omdat de order dan nog wel aangepast kon worden. Maar de week erna zijn we er niet meer aan toegekomen.’

‘En toen de opzichter zijn opmerking maakte? Hoe ging dat precies?’

‘Sorry, dat vergeet ik helemaal te vertellen. Het was twee weken later en hij noemde het tijdens het dagelijkse bouwplaatsoverleg. Het schoot mij later pas weer te binnen, toen de opzichter zijn vraag stelde. Ik was zo opgewonden door mijn nieuwe functie, dat ik waarschijnlijk niet genoeg luisterde naar wat er gezegd werd. Maar ik ben bang dat het me morgen weer zou kunnen overkomen.’

Richtlijnen voor het tot stand brengen van een dialoog

1. Neem de tijd. Een dialoog is een vorm van langzaam denken, gericht op diepgang.
2. Luister. Stel vragen. Verplaats u in een ander. Bekijk de wereld door diens ogen.
3. Er hoeft geen beslissing uit te komen. Begrip kweken en zicht krijgen op elkaars denkbeelden is voldoende resultaat.
4. Denk niet tegen de anderen (‘ja, maar’). Denk met de anderen, denk samen, denk als één hoofd (‘ja, en’).
5. Fixeer u niet op oplossingen. Onderzoek de onderliggende redenen, waarden of visies van een probleem of een oplossing.
6. Maak ruimte voor nieuw denken. Ga voorbij uw oude denken.

Een goede dialoog verbindt mensen, maakt ruimte en kweekt begrip.

(Bron: Vrije ruimte, filosoferen in organisaties, p. 180)

Het team komt tot dieper inzicht. Het socratisch gezelschap is wild enthousiast over deze ontdekkingen en ook hoe snel het ging op een ongebruikelijke maar wel fundamentele manier:

• Controles lijken zo overduidelijk deel uit te maken van het ontwerpproces, dat ze als vanzelfsprekend worden gezien.
• Zachte signalen kunnen essentieel zijn voor het werk! Blijkbaar kunnen die door werkdruk en werkcultuur worden gemist.
• Hoeveel ontwerpfouten zouden buiten in onze producten verborgen zitten? Wachtend op een ongeluk?
• Ten slotte toont het voorbeeld de kwetsbaarheid van het bedrijf aan voor het overdragen aan jongere medewerkers. Dit probleem was al vaker naar voren gebracht in het managementteam, maar om de een of andere reden nog nooit opgepakt.

Waarschijnlijk zijn de bevindingen ook geldig voor de meeste andere afdelingen van het bouwbedrijf.

Het korte interview maakt de verbinding tussen het abstracte werkproces en de dagelijkse werkelijkheid. Het team is ervan overtuigd dat de methode niet alleen geweldig is, maar bovendien een sterk gevoel voor urgentie ontwikkelt. We weten nu waar we aan moeten werken.

Toepasbaarheid in Lean

Hoe is het socratisch gesprek toepasbaar in een Leanprogramma? De socratische aanpak graaft dieper in het probleem dan de traditionele lijst van potentiële projecten (project funnel) of de McKinsey-achtige voorstellen (met consultancybonus voor financieel resultaat). Het meetbaar maken van dingen is een algemeen geaccepteerde aanpak. Maar… zou het een onjuiste veronderstelling kunnen zijn, die een kwalitatieve aanpak zoals Socrates onderuithaalt?

Het is in Lean Six Sigma programma’s gebruikelijk om ieder project te beginnen met een charter, dat de mogelijke winst en andere verwachtingen vastlegt. Dat is echter slecht voor de betrokkenheid die nodig is. Het is zelfs een wonder dat sommige teams gemotiveerd blijven ondanks het charter.

Door eerst de kwalitatieve aanpak te volgen, ontstaat zowel betrokkenheid als een fundamenteel, ‘verticaal’ begrip. De probleemomschrijving blijft verbonden met de gevoelsmatige verbinding met de oorzaken. Misschien blijft juist door niet te kwantificeren de blik gericht op het begrijpen van het probleem, terwijl kwantificeren meteen de aandacht richt op mogelijke oplossingen.

Door eerst de kwalitatieve aanpak te volgen, ontstaat zowel betrokkenheid als een fundamenteel, ‘verticaal’ begrip.

Of hebben we hier juist een van de pijlers van Lean teruggevonden? Het is wellicht ten koste gegaan van de klassieke managementbenadering. Er is immers geen charter of businesscase gemaakt, en er is geen schatting van de financiële impact van het gekozen project.

Maar misschien onderschatten we onze managers. Tenslotte is het topmanagement opgelucht om eindelijk over de echte dingen te kunnen praten in plaats van over gladde power-pointpresentaties. In mijn ervaring zijn managementteams goed in staat om het kwantitatieve effect zelf in te schatten, en zo wordt het enige nadeel van een kwalitatieve aanpak tenietgedaan. Er wordt geen tijd verspild aan het verdedigen van de projectkeuze; alle energie blijft beschikbaar voor een aanval op het echte probleem.

Leo Monhemius is eigenaar van advies- en trainingsbureau Dutch Six Sigma. Contact: info@dutchsixsigma.nl

Bron: Sigma, nr. 1, februari 2016