Agile methoden verspreiden zich over een breed scala van disciplines en functies, tot aan de C-suite aan toe. Ondertussen blijken veel managers de aanpak niet goed te begrijpen, waardoor er nogal wat misgaat.
De agile aanpak haalt mensen uit hun functionele silo’s en verhuist ze naar zelfsturende, op de klant gefocuste interdisciplinaire teams. Agile leidt niet alleen tot winstgevende groei maar helpt ook om een nieuwe generatie bekwame algemeen managers van de grond te krijgen. Het verbeterpotentieel van agile is spectaculair. Maar er is ook een serieuze belemmering, zeggen Darrell K. Rigby (Bain & Company), Jeff Sutherland (Scrum Inc.) en Hirotaka Takeuchi (Harvard Business School). Veel executives zijn onvoldoende bekend met de essenties van agile. Ze strooien met agile-achtige termen (‘sprints’, ‘time boxes’) en beweren dat hun bedrijven er steeds beter in worden. Maar ondertussen hebben ze er geen training in gehad en begrijpen ze de aanpak niet helemaal. Daardoor gaan ze onbewust door met managen in een stijl die haaks staat op agile grondslagen en werkwijzen, en die de effectiviteit van hun agile teams ondermijnt.
Agile gaat van origine over innovatie – de methode levert minder op bij routinematige operaties en processen. Maar tegenwoordig opereren de meeste bedrijven in zeer dynamische omgevingen. Ze hebben niet alleen nieuwe producten en diensten nodig maar ook nieuwe functionele processen. Bedrijven die een omgeving creëren waarin agile floreert, ondervinden dat agile teams op beide terreinen sneller innovaties rondkrijgen, dus op productniveau én procesniveau. Er zijn zes cruciale praktijken die leiders zich eigen moeten maken als ze het potentieel van agile te gelde willen maken.
1. Leer hoe agile écht werkt
Sommige managers lijken agile te associëren met anarchie – iedereen doet waar hij zin in heeft. Anderen vatten het op als: doen wat ik zeg, alleen sneller. Maar agile is geen van tweeën. Agile komt in meerdere smaken, die veel met elkaar gemeen hebben en waarbij het accent net anders ligt. Maar de meest gebruikte methode is scrum. De beginselen ervan zijn relatief eenvoudig. Om een kans te grijpen, vormt en autoriseert een organisatie een klein crossfunctioneel team, van meestal 3 tot 9 mensen, dat alle vaardigheden in huis heeft die nodig zijn om de taak uit te voeren. Het team managet zichzelf en is volledig aansprakelijk voor elk aspect van het werk. Teamleden houden korte, dagelijkse ‘stand-up’-bijeenkomsten om de voortgang te bespreken. Ze lossen issues op door te experimenteren en via feedback – in plaats van eindeloos te vergaderen of zich te beroepen op autoriteit. Ze testen kleine, werkende prototypes van het gedeeltelijke of hele aanbod met een paar klanten, gedurende korte periodes. Als klanten enthousiast zijn, kan een product onmiddellijk worden gelanceerd – zelfs als een of andere senior executive er geen fan van is.2. Begrijp waar agile wel en niet werkt
Agile is geen panacee. Het is het effectiefst en makkelijkst te implementeren in omstandigheden die je normaliter in de software-innovatie tegenkomt: het op te lossen probleem is complex, oplossingen zijn in eerste aanleg onbekend, de producteisen zullen heel waarschijnlijk onderweg veranderen, het werk kan in modules worden verdeeld, nauwe samenwerking met eindgebruikers (en snelle feedback van eindgebruikers) is haalbaar, en creatieve teams presteren beter dan van bovenaf aangestuurde teams. De ervaring wijst uit dat deze omstandigheden zich ook voordoen bij veel functies op het gebied van productontwikkeling, bij marketingprojecten, activiteiten op het vlak van strategische planning, supplychain-uitdagingen en beslissingen over het toewijzen van middelen. Je ziet ze minder vaak bij routinematige werkzaamheden als onderhoud van installaties, inkoop, verkoopgesprekken en boekhouding. En omdat de agile aanpak scholing, gedragsverandering en vaak ook nieuwe informatietechnologie vergt, moeten leidinggevenden beslissen of de verwachte opbrengsten de tijd en kosten van de transitie rechtvaardigen. Agile innovatie leunt daarnaast ook zwaar op de aanwezigheid van enthousiaste deelnemers. Het is dus beter om enthousiaste vrijwilligers aan boord te halen dan te proberen dwarsliggers in het gareel te dwingen.3. Begin klein en laat het organisch groeien
De succesvolste introducties van de agile aanpak zijn kleinschalig. Het begint vaak in de IT, waar softwareontwikkelaars de beginselen van agile meestal wel kennen. Van daaruit kan agile zich uitbreiden naar een ander functiegebied, waarbij de oorspronkelijke agile-kenners optreden als coaches. Elk succes levert dan een groep enthousiaste ‘evangelisten’ op, die bijna niet kunnen wachten om anderen in de organisatie te vertellen hoe goed agile werkt.
4. Laat masterteams agile werkwijzen op maat snijden
Voordat individuen of teams agile op maat gaan maken, profiteren ze van de alom gebruikte, beproefde succesmethoden. Zo is het verstandig om niet te beginnen met parttime of roterend teamlidmaatschap: stabiele teams zijn 60% productiever en responsiever bij input van klanten dan teams met roterende leden. Na verloop van tijd moet aan ervaren agile gebruikers echter worden toegestaan om agile werkwijzen aan te passen.
Een voorbeeld. Een basisbeginsel van agile is dat teams hun voortgang en de barrières die ze daarbij tegenkomen continu in het zicht moeten houden. Oorspronkelijk was de populairste manier om dat te doen: post-its op grote whiteboards (‘kanbanborden’) verplaatsen van de ‘doen’-kolom naar de ‘mee bezig’-kolom naar de ‘gedaan’-kolom. Veel teams doen het nog steeds graag op die manier. Anderen schakelen over op softwareprogramma’s en computerschermen, om hun invoertijd te minimaliseren en het mogelijk te maken dat informatie op hetzelfde moment wordt gedeeld op meerdere locaties. Dat moet dus mogen. Een cruciaal uitgangspunt bij dit soort improvisatie: het team moet met de nieuwe werkwijze experimenteren en goed checken of elke aanpassing de klanttevredenheid, de werksnelheid en het teammoreel verbetert.
4. Laat masterteams agile werkwijzen op maat snijden5. Werk ook agile aan de top
Sommige activiteiten van de C-suite zijn niet geschikt voor agile methodologieën. Denk aan routinematige en voorspelbare taken, zoals prestatiebeoordeling, interviews met de pers en bezoeken aan fabrieken, klanten en toeleveranciers. Maar veel activiteiten, waaronder de belangrijkste, zijn dat wél: strategieontwikkeling, middelenallocatie, baanbrekende innovaties genereren en de samenwerking in de organisatie verbeteren. Senior executives die agile werken, verbeteren daarmee hun eigen productiviteit en moreel, gaan de taal spreken van de teams die ze empoweren, herkennen gedrag dat agile teams in de weg staat en leren om werk te vereenvoudigen en te focussen.6. Ruim barrières voor agile gedrag uit de weg
Ruim 70% van de mensen die agile werken, rapporteren spanningen tussen hun teams en de rest van de organisatie blijkt uit onderzoek van Scrum Alliance. Dat wekt geen verbazing: ze volgen verschillende routes in verschillende snelheden – met onnodige vertragingen omdat het agile team vastloopt in de procedures van de traditionele organisatie.
Hoe ruim je dit soort barrières voor agile werken uit de weg? Zorg in elk geval dat je iedereen op dezelfde pagina krijgt. Afzonderlijke teams die focussen op kleine onderdelen van grote, complexe problemen moeten dezelfde lijst met bedrijfsbrede prioriteiten voor zich zien en moeten daar allemaal aan werken. Zorg ook dat slechts één iemand de baas is over elke beslissing. In een agile werkmodel moet kristalhelder zijn wie verantwoordelijk is voor het verstrekken van opdrachten aan een crossfunctioneel team, het selecteren en vervangen van teamleden, aanwijzen van de teamleider en goedkeuren van de teambeslissingen.
Agile topmanagementteams autoriseren vaak een senior executive om voor elk innovatie-initiatief één enkele eigenaar toe te wijzen. Focus daarnaast op teams, en niet op individuen. De collectieve intelligentie van het team is essentieel en is bovendien relatief makkelijk te verbeteren – bijvoorbeeld door rollen te verhelderen en conflictoplossingstechnieken aan te leren. En tot slot: geef leiding via vragen, niet door orders uit te delen. Hoe zou jij dat doen? Hoe zouden we dat kunnen testen? Het is veel effectiever.
Agile: wanneer wel en niet?
| Omstandigheden | Gunstig | Ongunstig |
| Marktomgeving | Voorkeuren van klanten en opties voor oplossingen veranderen vaak. | De marktomstandigheden zijn stabiel en voorspelbaar. |
| Betrokkenheid klanten | Nauwe samenwerking en snelle feedback zijn haalbaar. Klanten weten beter wat ze willen naarmate het proces vordert. | De eisen zijn van meet af aan duidelijk en blijven stabiel. Klanten zijn niet beschikbaar voor voortdurende samenwerking. |
| Type innovatie | De problemen zijn complex, de oplossingen onbekend en de reikwijdte is niet helder gedefinieerd. De productspecificaties kunnen veranderen. Creatieve doorbraken en de time-to-market zijn belangrijk. Crossfunctionele samenwerking is essentieel. | Er is al eerder vergelijkbaar werk verzet, en vernieuwers vinden dat de oplossingen duidelijk zijn. Gedetailleerde specificaties en werkplanningen zijn voorspelbaar en je moet je eraan houden. Problemen kunnen een voor een worden opgelost in functionele silo’s. |
| Modulariteit van het werk | Incrementele ontwikkelingen zijn waardevol, en klanten kunnen die meteen al gebruiken. Het werk kan worden opgesplitst in gedeelten en worden ingericht in snelle, iteratieve cycli. Late veranderingen zijn beheersbaar. | Klanten kunnen niet beginnen met testen van onderdelen van het product voor het helemaal af is. In een late fase dingen veranderen is duur of niet mogelijk. |
| Impact van tussentijdse fouten | Ze leren je waardevolle lessen. | Ze kunnen catastrofaal zijn. |
