Managementteams steken vaak bloed, zweet en tranen in complexe veranderplannen, maar de cijfers over geslaagde transformaties blijven somber. Volgens organisatieadviseur Bianca van Leeuwen ligt de sleutel niet in nog dikkere beleidsplannen, maar in het begrijpen van de onderstroom en het durven tonen van onzekerheid. ‘We maken het vaak heel moeilijk’, stelt zij nuchter vast. Hoe loods je een organisatie door de onvermijdelijke pijn van verandering?
Organisatieverandering wordt vaak behandeld als een technisch puzzelstuk. We passen de harkjes in het organogram aan, kopen een nieuw IT-systeem en herschrijven de visie. Maar wie Bianca van Leeuwen spreekt, auteur van het boek Organisatieverandering: Hoe moeilijk kan het zijn?, merkt snel dat de werkelijke verandering zich afspeelt op een heel ander niveau: dat van menselijk gedrag en systemische wetmatigheden.
Volgens Van Leeuwen zijn er zes domeinen, of draaiknoppen waar een managementteam (MT) invloed op kan uitoefenen om een transitie te versoepelen. Het gaat om een heldere koers, de juiste voorwaarden in de bovenstroom, het begeleiden van de gedragstransitie, het herkennen van patronen, oog voor de omgeving en, cruciaal, de eenheid van het MT zelf.
De valstrik van de containerbegrippen
Het begint vaak bij de koers. Veel MT’s formuleren hun ambities in termen als klantgericht of agile. ‘Als die begrippen containerbegrippen blijven, dan kun je het heel makkelijk met elkaar eens zijn’, legt Van Leeuwen uit. Want wie is er nu tegen klantgerichtheid? De werkelijke verandering begint pas als die woorden betekenis krijgen op de werkvloer. Wat betekent het concreet voor de accountmanager of de baliemedewerker? Betekent het minder mailen en meer bellen? Zonder die vertaalslag blijft de koers een abstracte stip op de horizon die niemand echt in beweging zet.
De onvermijdelijke prijs
Een ander heikel punt is dat verandering altijd gepaard gaat met verlies. ‘Er is geen verandering zonder verlies, zonder prijs’, aldus Van Leeuwen. MT’s hebben de neiging om alleen de winst te verkopen, maar daarmee creëren ze onnodig veel weerstand. Zelfs de mooiste verandering, zoals de wens om kinderen te krijgen, brengt offers met zich mee, zoals een chronisch gebrek aan nachtrust. Door eerlijk te zijn over wat er verloren gaat, wordt de verandering paradoxaal genoeg makkelijker.
4 Tips voor effectieve organisatieverandering
1. Focus op beweging, niet alleen op de stip
Hoewel een visie op de toekomst belangrijk is, stagneren veel trajecten omdat de focus te veel op die verre ‘stip op de horizon’ ligt. Van Leeuwen adviseert om juist betekenis te geven aan de beweging van ‘hier’ naar ‘daar’. Waar staan we nu en wat is de eerste stap die we moeten zetten? Door de focus te verleggen naar de dynamiek van de transitie zelf, blijft de organisatie alert en wendbaar.
2. Gebruik nudging in de bovenstroom
Managers denken vaak dat ze gedrag alleen kunnen veranderen door gesprekken en trainingen (de onderstroom). Maar je kunt gedrag ook sturen door de fysieke situatie te veranderen. Van Leeuwen noemt het voorbeeld van een organisatie die gezonder wilde worden: zij vervingen een deel van het wagenpark door fietsen. ‘Dan heb je eigenlijk alleen maar geregeld door aan de situatie iets te veranderen waardoor die gedragsverandering wel moet’. Door slimme aanpassingen in de omgeving verleid je medewerkers tot het gewenste gedrag zonder dat het direct als een zware opdracht voelt.
3. Ontwikkel onzekerheidvaardigheid
In een complexe wereld waarin we beslissingen moeten nemen op basis van beperkte kennis, is ‘onzekerheidvaardigheid’ een cruciale competentie voor leidinggevenden. ‘Als wij niet onzekerheid-vaardig zijn, durven we eigenlijk niet meer van onze plaats te komen’. Een manager die durft voor te leven dat hij of zij het ook even niet weet, schept veiligheid voor medewerkers die in de gedragstransitie eveneens de kluts kwijt zijn. Eerlijkheid over je eigen twijfels maakt je als leider juist geloofwaardiger.
4. Erken en doorbreek de systemische patronen
Organisaties gedragen zich als levende systemen die altijd op zoek zijn naar balans. Zodra je gaat duwen op verandering, ontstaat er automatisch een tegenbeweging die de stabiliteit wil herstellen. Het is de taak van de manager om deze patronen te herkennen. ‘Op het moment dat je gaat veranderen en die patronen gaan opspelen, kun je er vergif op innemen dat dat in je managementteam zeker ook gaat gebeuren’. Als een MT haar eigen belemmerende patronen niet doorbreekt, wordt ze zelf de grootste blokkade voor de verandering in de rest van de organisatie.
Tot slot: De mens als middelpunt
Uiteindelijk gaat organisatieverandering over mensen en hoe zij zich tot elkaar verhouden. Het gaat over het verdragen van de fase waarin we ‘bewust onbekwaam’ zijn en de moed om nieuwe routines echt in te laten slijten. Zoals Van Leeuwen samenvat: ‘Als je die mensen goed in beweging weet te krijgen, dan is zo’n organisatieverandering misschien wel wat minder moeilijk dan we allemaal denken’.
Het vergt geen grootscheepse, meeslepende interventies, maar vaak het bieden van een ander perspectief op dezelfde situatie. Want hoe moeilijk kan het zijn?
Beluister de podcast: Organisatieverandering, hoe moeilijk kan het zijn?
Bron: Boom Management Podcast
Door: redactie Boom Management
