Moed is niet genoeg: breng dialoog en moreel kompas in de besluitvorming

Verspil geen energie, tijd en betrokkenheid aan ‘fijne dialogen’

Wij staan voor complexe en indringende vraagstukken, bijvoorbeeld op het gebied van wonen, ecologie, arbeid, zorg, armoede en vermenselijking van bureaucratie. Vanuit verschillende richtingen klinkt de roep om dialoog te voeren en de moed te hebben om vanuit moreel kompas te handelen. Het is al niet eenvoudig om dialoog over handelen volgens moreel kompas plaats te laten vinden. Nog lastiger is, om ervoor te zorgen dat die dialogen daadwerkelijk leiden tot verandering in de praktijk, zichtbaar voor klanten en burgers..

Waardevolle inzichten

Want dialoog kan zomaar een stroom van waardevolle inzichten worden die naast de rest van de bedrijfsvoering plaatsvindt. En handelen vanuit moreel kompas kan, ongewild, een kwestie van papier en individuen worden. Dan blijft een moreel kompas ‘een prachtig statement op de website’. Of wordt handelen vanuit moreel kompas iets van de individuele bestuurder, die tegenspraak stimuleert of waar de complexe problemen ter besluit worden belegd. Of van een individuele medewerker, die al dan niet de moed heeft om tegenspraak te bieden en al dan niet gehoord wordt.

Als dialogen wel tot een gevoel van verbinding leiden, maar te weinig resulteren in daadwerkelijke verandering, is dat een verspilling van energie, tijd én betrokkenheid. Het kan tot cynisme leiden: “We hebben een prachtige dialoog gevoerd, maar vervolgens gaat iedereen weer over tot de orde van de dag en laten onze leiders zich weer leiden door de waan van de dag”. De impact van dialoog en moreel handelen is niet alléén een kwestie van gedrag (leiderschap). Het komt ook aan op hoe een organisatie als systeem functioneert en mensen als groep samenwerken. Besluitvorming maakt daar een belangrijk onderdeel van uit.

Dit artikel is gebaseerd op onze ervaringen met klanten. Welke vijf dingen je binnen de besluitvorming kan organiseren. Zodat er dialoog wordt gevoerd als dat nodig is om de complexiteit van het onderwerp te adresseren; zodat inzichten uit dialogen tot actie in het werk leiden; en zodat er in de praktijk ook wordt gehandeld vanuit moreel kompas. Want, gedrag hangt niet alleen af van individuen die het willen en kunnen, maar ook van of het volgens collega’s ‘normaal’ is, en of de manier waarop het werk is georganiseerd het gewenste gedrag stimuleert.¹

Leiderschap is een goed begin

Voor de goede orde, gedrag is belangrijk: als jij als leider geen dialogen voert en niet handelt vanuit een moreel kompas, doen anderen dat ook niet. Daarom reflecteren we met leiders op vragen als: wat is jouw persoonlijke moreel kompas? Hoe geef je vanuit dat kompas invulling aan morele kernwaarden van de organisatie? Welke perspectieven neem je in? Welke zie je over het hoofd? Welke uitgangspunten zijn vanuit jouw vakgebied vanzelfsprekend en welke niet?

Ook bespreken we wat tegenspraak doet: kun je écht luisteren als de mening van een ander afwijkt? Hoe is dat in een vergadering. Hoe is dat in een één op één bespreking? Als je intuïtief het gevoel hebt dat iets juist is, voelt dat dan nog steeds zo, als je vanuit andere perspectieven kijkt? Onderzoek toont aan dat mensen met een positie van macht geneigd zijn hun intuïtie te overschatten en zich minder in andere perspectieven in te leven.² Dit raakt ook psychologische veiligheid, want leiders dènken vaak dat anderen zich veilig genoeg voelen om lastige kwesties te delen. Maar ervaren die anderen die veiligheid ook werkelijk?

Zoals gezegd, naast leiderschap, is het nodig om te organiseren dàt er dialoog vanuit moreel kompas plaatsvindt, en dat die dialoog leidt tot anders handelen in de praktijk. We noemen vijf punten.

1) Een goede begeleiding en dialoogstructuur zorgen dat je ook in dialoog eindigt

Wat wij in de praktijk horen, is dat het vaak wel lukt om een gesprek volgens de basisregels voor dialoog te starten:

• luisteren
• oordeel uitstellen
• respect tonen voor andermans perspectief.

Maar dat het moeilijk is om de dialoog niet te laten eindigen in een discussie of gewone conversatie, waarbij meningen worden uitgewisseld en wordt overgegaan tot de orde van de dag. De uitkomst is dan niet gedeeld en gedragen is maar vooral een uiting van de de mening van de degenen die de boventoon voeren in de gesprekken en de organisatie.

Een goede begeleiding en dialoogstructuur helpen om een aantal menselijke eigenschappen, die in de dagelijkse hectiek belemmerend werken, te overwinnen.³ Die zijn:

• Ons autonome zenuwstelsel is gericht op ‘erbij horen’.⁴ Dat is wat in de natuur, bij zoogdieren, veiligheid biedt. Dat maakt dat gevoelens van ‘niet bij de groep horen’, waaronder het hebben van een afwijkende mening, worden vermeden. En dat een afwijkende mening snel wordt gezien als ‘niet horend bij de groep’, een perspectief dat we minder goed horen.
• Onder druk neigen we ernaar om de complexiteit van een vraagstuk te reduceren. Onder druk focussen onze hersenen op signalen van gevaar en het vinden van een veilig heenkomen. Dan blijven alleen perspectieven die indringend aanwezig of bekend zijn in beeld. De lange termijn belangen en de perspectieven die op de achtergrond spelen raken uit beeld. ‘Onder druk staan’ kan gewoon hectiek zijn, maar ook een vergroot verantwoordelijkheidsgevoel, niet gehoord zijn, of versmalde vakidentiteit (bijvoorbeeld: “als arts hoor je je hier wel en daar niet mee bezig te houden”).

2) Concretiseer de dialoog over moreel kompas totdat het gedeeld en praktisch is

Vanuit Dialogisch Leiderschap⁵ creëren we een handelingsperspectief door tot een gedeeld en doorvoeld moreel kompas te komen waarmee de professionele ruimte wordt ingevuld. Dat doen we door het gesprek te voeren aan de hand van concrete vraagstukken uit het werk. Je spreekt hierdoor over achterliggende vraagstukken én lost het concrete vraagstuk op.

Daarnaast is het behulpzaam om normen c.q. principes te formuleren. Die regelen dilemma’s niet dicht, maar concretiseren het gedeelde moreel kompas. Bijvoorbeeld: “Een zorgplan maken we en op grond van de behoefte van de cliënt, en de rol van verwanten en de zorg die daadwerkelijk wordt gefinancierd”. Of: “Bij strategische besluiten die veel impact kunnen hebben op onze omgeving, betrekken we altijd externe stakeholders”. Of: “Bij sollicitanten stellen we niet de vervulde posities op het C.V. centraal maar de verworven ervaring en competenties”.

3) Spreek concrete acties over het primaire werk af

Vaak formuleert men aan het einde van een dialoog gedragsvoornemens. Bijvoorbeeld: “ik ga meer dialoog voeren”; “ik ga tegenspraak geven/ontvangen”; “ik ga bij complexe vraagstukken alle perspectieven onderzoeken”. Wat in dialogen vaak achterwege blijft, maar wel zorgt voor verandering en verankering, is: maak concrete afspraken over wie, wat, wanneer doet. Neem die acties op in de besluitenlijsten van reguliere overleggen. Die acties kunnen gaan over de concrete casus die in de dialoog centraal stond, maar ook over achterliggende issues die tijdens de dialoog zijn ontdekt, bijvoorbeeld dat een proces niet werkt zoals bedoeld. Het lijkt te simpel voor woorden, maar is een effectieve manier van werken.

4) Organiseer dialoog en moreel kompas in de dagelijkse besluitvorming

Dialogen worden vaak buiten de dagelijkse hectiek gevoerd, bijvoorbeeld op heidagen. Ondanks goede voornemens, ontstaat er niet zomaar dialoog in de dagelijkse praktijk. Hoe organiseer je dat de condities voor dialoog worden gecreëerd als de kwestie/opgave daarom vraagt?

Zorg dat de keuze voor de gespreksvorm expliciet in de agenda wordt opgenomen:

• Door de agendacategorie ‘bespreken’ te specificeren: wordt het een dialoog of discussie?
• Plan op vergaderagenda’s standaard ruimte in voor gesprek over een onverwacht vraagstuk en bepaal de gespreksvorm;
• Voer dialogen mèt inhoudelijk leiders, over onderwerpen uit het primaire werk, die zij aandragen. Daar wordt de dialoog beter en relevanter van. Én dialoogvoering wordt zo ook iets van de inhoudelijk leiders.

Wees duidelijk over de opbrengst van de dialoog:

• Door de agendacategorie⁶ ‘bespreken’ te specificeren: wordt het een dialoog of discussie?Plan op vergaderagenda’s standaard ruimte in voor gesprek over een onverwacht vraagstuk en bepaal de gespreksvorm;Voer dialogen mèt inhoudelijk leiders, over onderwerpen uit het primaire werk, die zij aandragen. Daar wordt de dialoog beter en relevanter van. Én dialoogvoering wordt zo ook iets van de inhoudelijk leiders.
• Als er voor een dialoog wordt gekozen, wees dan duidelijk over het doel. Als dat niet helder is, leidt dat tot frustratie en zal niet snel opnieuw voor een dialoog worden gekozen. Als je bijvoorbeeld inzichten verzamelt, doe er dan wat mee. En als je na de dialoog een besluit neemt, wees dan vooraf duidelijk over of het een groepsbesluit wordt, of jouw besluit, “alles gehoord hebbende” als verantwoordelijke leider.

Laat in de uitkomst van de dialoog zien hoe die verbonden is met het moreel kompas. Vat samen – mondeling en schriftelijk – wat de uitkomst is, waartoe (purpose) en vanuit welke waarden.

5) Laat het moreel kompas en dialoog terugkomen in de rapportagelijnen

Wij spreken met veel klanten over de discrepantie tussen enerzijds de manier waarop gestuurd wordt en anderzijds het gedrag dat men van medewerkers en leidinggevenden verwacht. Hierdoor zijn die niet in staat uiting te geven aan gedrag vanuit het moreel kompas. Een paar voorbeelden:

Sturing	Onbedoeld effect in de praktijk
Tijd: KPI op doorlooptijden en aantallen	Men ervaart geen tijd om bij complexe casussen stil te staan.
Financiële informatie is ingericht vanuit managementperspectief, op unitniveau.	Men wil in zorgplannen de kosten meewegen, maar er is geen inzicht in kosten per interventie.
Organisatie-resultaten worden gerapporteerd op omzet, kosten, projectwinst en ‘geslaagde projecten’ (= project waarin het beloofde resultaat wordt gehaald).	Strategie wordt geformuleerd als impactvolle hoog-innovatieve projecten met klanten. Die hebben hoge opstartkosten en hebben een hoger risico op het niet behalen van het resultaat. Dit leidt tot lage scores op projectwinst en ‘geslaagde projecten’. En maakt dus dat het voor medewerkers risicovol kan voelen om een project met hoog risico op te pakken.
Naar de toezichthouders/aandeelhouders worden omzet en winst gerapporteerd.	In de strategie staat dat lange termijn effecten op maatschappij en ecologie worden meegewogen in de besluitvorming, maar dat gebeurt niet.

Richt de rapportagelijnen zodanig in, dat je dialoog en handelen vanuit moreel kompas stimuleert.

Dit kun je doen door:

• In rapportages en reviews indicatoren te gebruiken die verwijzen naar het moreel kompas. Bijvoorbeeld: de Social Return on Investment (SROI) is een model waarin de toegevoegde waarden op sociaal-maatschappelijk en ecologisch gebied worden meegewogen bij investeringen.
• Maak informatie beschikbaar die handelen volgens moreel kompas stimuleert.
• Geef een andere invulling aan ‘in control zijn’. Veel bestuurlijke gesprekken zijn gericht op ‘ben je in control’. Onbedoeld en onbewust leeft het beeld dat leiders “met problemen” zwakke leiders zijn. Zorg er dus voor dat problemen worden gedeeld en in dialoog worden besproken. Dialoog over complexe vraagstukken waarin handelen volgens moreel kompas nodig is, gaat juist over zaken die niet ‘in control’ (kunnen) zijn. Als je bepaalde complexe kwesties benadert vanuit ‘in control zijn’ kun je makkelijk perspectieven missen.

Hoe je complexiteit wel op tafel krijgt:

• Vraag expliciet om complexe vraagstukken op de agenda te zetten. Tijdens de review los je het vraagstuk niet ‘even’ op: verken met elkaar perspectieven en toets de kwaliteit van de dialoog en het leervermogen in de omgeving van het vraagstuk.
• Vraag welke soort vraagstukken leidinggevenden op hun tafel krijgen. Luister alleen en ga hoogstens in gesprek over achterliggende thema’s, niet over hoe de vraagstukken opgelost kunnen worden.
• Beoordeel leidinggevenden positief op het naar voren brengen van ‘problemen’ en het open onderzoeken van vraagstukken. Leiders worden er vaak op geselecteerd of zij met oplossingen komen, en niet met problemen. En of ze degene aan wie ze rapporteren ‘comfort’ geven. Dat is een belangrijke leiderschapskwaliteit, maar als dat de boventoon voert, loop je het gevaar issues pas laat op tafel te krijgen. Terwijl complexiteit er juist om vraagt om op een vroeg moment, vanuit verschillende perspectieven te onderzoeken wat ‘het goede’ is.

Tot slot

Handelen vanuit moreel kompas vraagt:

• Om het voeren van dialoog over complexe vraagstukken;
• Om leiderschap: voorbeeldgedrag en de moed om je ongemakkelijk te voelen: wanneer complexe vraagstukken nog niet tot een aanpak of oplossing zijn gekomen, en om andere perspectieven toe te laten;
• Een andere organisatie van de besluitvorming: bied structuur, maak het concreet, gebruik ook (kwantitatieve en kwalitatieve) indicatoren die refereren aan het moreel kompas van de organisatie en zie ‘in control zijn’ als het uitlichten i.p.v. weghouden van problemen;

Daarom is moed niet genoeg!

Door: Jindra Kessener en Rens van Loon

Jindra Kessener versterkt met Dialogisch Leiderschap dialoog in organisaties, teams en bij individuele leiders. Ze heeft ervaring in profit en not-for-profit, onder andere als veranderkundige, HR-directeur, inrichting besturing en besluitvorming, leiderschapsontwikkeling en docent yoga en dans. Ze is toezichthouder en geeft met Rens van Loon de TIAS-masterclass Gedeeld Leiderschap bij complexe veranderingen.

Rens van Loon is filosoof, persoonlijkheidspsycholoog en emeritus-hoogleraar Dialogisch Leiderschap aan de universiteit van Tilburg. Zijn werk als wetenschapper, opleider en docent bestaat primair uit het ontwikkelen en toepassen van de Dialogical Self Theory in de praktijk van leiderschap en organisatieontwikkeling.

---

[1] Het Influencer-Change-Framework, Joseph Grenny, Kerry Patterson, David Maxfield, Ron McMillan, Al Switzler (2013). Influencer: The New Science of Leading Change. Second Edition.

[2] Prof. Dr. Elianne van Steenbergen, o.a. in de podcast van Ben Tiggelaar (dec 2022) Zo ontwikkel je als bedrijf een moreel kompas.

[3] Zie hiervoor ook het artikel in Holland Management Review, dat in maart 2023 verschijnt over de Vraagstukdialoog (ook wel: Casusdialoog) die door Jindra zijn ontwikkeld. Die bestaan uit een gestructureerde dialoogvorm waarbij, vanuit verschillende relevante perspectieven, een gedeeld beeld wordt gevormd over wat, vanuit een gedeeld moreel kompas, ‘het goede’ is om te doen. Deze dialoogvormen eindigen in concrete acties.

[4] Steven Porges (2019). De polyvagaaltheorie en de transformerende ervaring van veiligheid. Uitgeverij Mens.

[5] Vanuit Dialogisch Leiderschap, als het ik wijkt Rens van Loon (3^e druk 2022) definiëren we moreel kompas als: ‘het goede’, dat wat in lijn is met de purpose en waarden van de organisatie.

[6] De meest bekende zijn: informeren, bespreken, beeldvormen, oordeelsvormen, besluiten

[7] Mayra aldonado & Michael Corbey(2016) Social Return on Investment (SROI): a review of the technique. Agris.