In hun drang naar inclusie en gelijkheid zijn organisaties soms te steriel en krampachtig, ziet antropoloog Danielle Braun. Geef vooral ook ruimte aan oprechte verwondering of afkeuring, zegt ze, stop dat niet weg. Bovendien is streven naar gelijkheid mooi, maar is het ontkennen van verschil evengoed pijnlijk zoals ze ook zelf ervaart. In het boek Da’s gek geeft ze mijmeroefeningen voor thuis en op het werk. ‘Vraag de ander eens heel simpel: hoe is het om jou te zijn?’
Danielle Braun is net terug van een reis door India met haar gezin. Zelfs voor een antropoloog die wel wat gewend is, blijft India een flinke culturele stretch vertelt ze terwijl ze koffie maakt in haar woning in Soest.
Reizen is een oefening in brein-stretchen, zegt Braun. ‘In India wiebelde ik steeds tussen ‘oh wat mooi anders’ en ‘oh wat is dit verkeerd’. Het kastesysteem is voor de onderste lagen wreed en soms mensonterend. Dat is vanuit mijn westerse blik moeilijk te aanvaarden. Sommige dingen zijn ook mij te gek.’
Je bent radicaal genuanceerd zeg je, maar is dat op zo’n moment nog mogelijk?
‘Radicale nuance kan niet zonder radicaal realisme: niet om de hete brij heen draaien, niets verdoezelen. Eerst jezelf toestaan om te zeggen: dit vind ik heel erg raar of heel erg spannend. Ik denk dat veel van de huidige inclusieprogramma’s en protocollen verwachten dat mensen gelijk genuanceerd zijn. Maar dat lukt niet. Je brein moet eerst verwerken wat er ervaren wordt en pas daarna kan je gaan relativeren, kun je doorschakelen naar nuance.
Als ik dat over India doe, dan denk ik: er zitten ook voordelen aan zo’n sterk gesegmenteerde maatschappij. Het is niet alleen maar slecht. In zo’n grote samenleving zou het anders nog chaotischer zijn, mensen weten er in ieder geval hun plek en ongelijkheid wordt niet weggepoetst zoals bij ons, waar natuurlijk ook armoede is. De kracht van structuur kun je vertalen naar organisaties. Rolduidelijkheid is heel belangrijk voor mensen, maar wij vinden dat steeds ingewikkelder. Ik zie in India weinig handelingsverlegenheid om je positie en je gezag te pakken. Terwijl bij ons die hiërarchie er natuurlijk óók is maar daar zwijgen we liever over. We gaan niet zoals Aziaten respectvol opzij als de CEO de trap opkomt, maar natuurlijk kan ook bij ons de schoonmaakster niet zomaar de vergaderkamer binnenstappen.’
In haar nieuwe boek Da’s gek laat Danielle Braun in een aantal verhalen zien dat wat wij gek of normaal vinden, heel cultuur– en contextgebonden is. Ze moedigt lezers aan hun meervoudigheidsspier te trainen, open te staan voor een ander perspectief en bubbel-polygaam te worden. Na elk verhaal geeft ze mijmeroefeningen mee voor thuis en op het werk. Eén van de oefeningen is het stellen van een eenvoudige maar krachtige vraag aan mensen naar wie je nieuwsgierig bent: hoe is het om jou te zijn?
Hoe is het om Danielle Braun te zijn?
‘Het is heel leuk om mij te zijn en soms vermoeiend. Ik heb een heel associatief en beeldend hoofd en dat is heel fijn, want ik kan daardoor veel doen en mooie boeken maken. Maar het is ook vermoeiend om steeds te beschouwen en altijd aan te staan. Soms moet ik echt actief rust nemen en er is een periode in mijn leven geweest dat ik mijn drukke hoofd minder goed kon handelen. Ik ben wel steeds tevredener met mezelf en mijn leven. Me bewust van mijn privileges om in Nederland te wonen en dankbaar voor het werk dat ik mag doen en voor een fantastisch gezin en lieve vrienden. Dus het is fijn om mij te zijn. Maar ik heb het niet cadeau gekregen. Mensen denken soms dat ik uit een zeven vinkjes hockeygezin kom, maar mijn vader was een Joodse vluchteling uit Oost-Europa. Ik was de eerste in mijn hele familie die ging studeren en ik kom uit een huis waar geen boeken in de kast stonden. Je ziet dat niet aan mij, ik praat keurig, ik kan in alle sociale lagen mee. Maar als bijvoorbeeld wordt gesuggereerd dat ik niet weet wat vechten is, dan denk ik: hoho, wacht eens even. Ik ben getrouwd met een vrouw dus ik heb echt wel moeten knokken voor mijn plek waar ik nu ben. Dat hoort ook bij mij zijn. Het kan pijn doen als mensen dat niet zien of niet willen zien en denken dat alles is komen aanwaaien omdat ik nu succes heb.’
Maar als bijvoorbeeld wordt gesuggereerd dat ik niet weet wat vechten is, dan denk ik: hoho, wacht eens even.
Waarom is die vraag ‘hoe is het om jou te zijn’ ook belangrijk om in organisaties aan elkaar te stellen?
‘Ik doe veel samenleeftrajecten op scholen want de polarisatie tussen leerlingen neemt toe. In een van die scholen staat een regenboogtrap maar sommige leerlingen weigeren die te nemen en hijsen zich nog liever via de trapleuning omhoog. Ook daar werkt het stellen van deze simpele vraag. Dan komt er een dialoog op gang tussen de scooterjongen met bontkraag en het paarsharige woke-meisje. Dat gesprek moet je natuurlijk wel begeleiden. En ook hier moet je niet meteen sturen op de nuance. Dat jongetje mag best eerst vragen: waarom heb jij van dat rare paarse haar en vice versa? Doe je dat niet, dan overgiet je de situatie met een politiek correct sausje maar daaronder broeit en gist het. Geef ruimte aan oprechte verbazing, verwondering of zelfs afkeuring.
Bij een organisatie als de politie werkt dat ook zo, zegt Braun. ‘Als agenten zich niet mogen uiten dan krijg je volgens mij een verkrampte en gefrustreerde bende. Mag iemand die de hele dag in een lastige stadswijk of besloten dorsgemeenschap is verrot gescholden, zich even uiten? Dat betekent wel dat je later even sorry moet zeggen tegen je collega uit dat dorp of tegen de collega met een migratieachtergrond als je je te bot hebt uitgelaten in het heetst van de strijd. Het betekent niet dat je discriminerende grappen mag maken in de appgroep. Maar we durven geen verschil meer te maken tussen het een en het ander. Het protocol schrijft voor dat je niks negatiefs mag zeggen over iets wat je gewoon klote vindt. En daar gaat het volgens mij mis.’
Mensen zijn primaten, zegt ze, we hebben een oerimpuls om het liefst samen te zijn met onze eigen soort mensen. ‘Met mensen die op je lijken kun je immers het beste sabeltandtijgers verslaan en mammoeten vangen. Dat zit in ons hoofd, dat moet je niet ontkennen. Tegelijk zijn we geen oermensen meer, we zijn geglobaliseerd en verlicht en nieuwsgierig. Dus na het realisme volgt de nuance en mag je van mensen correct gedrag verwachten.’
Zijn we te veel geprogrammeerd om geen verschil te mogen zien?
‘Ja en dat is waanzin. Je brein denkt: hé een vrouw met een hoofddoek maar je zegt er niks over. Het ontkennen van het verschil is net zo pijnlijk als het te veel benadrukken. Ik sprak laatst een man met een heel donkere huidskleur, echt zwart, en die zei: mijn collega’s zeggen dat ze helemaal niet meer zien dat ik zwart ben. En hij vond dat helemaal niet fijn. Als je dat niet ziet, zei hij, dan is er óf iets mis met je ogen óf je ontkent totaal dat ik de hele dag enorm zwart loop te zijn en je ontkent dus mijn identiteit en het feit dat ik harder mijn best moet doen.’
Zoals jij niet wil dat ontkend wordt waar je vandaan komt.
‘Precies. Je wilt niet dat dat stuk van jezelf wordt weggepoetst. Maar in dat wegpoetsen zit tegelijk een compliment. Mensen bedoelen het aardig: je bent een van ons. Dat maakt het moeilijk want er is geen recept voor. Moet je het verschil benadrukken of toch niet? Dat is subtiel, want de ene collega vindt het fijn dat haar gevraagd wordt: hee, hoe het is om als enige vrouw met hoofddoek in dit rijksoverheid-talentenklasje te zitten? Terwijl de ander juist helemaal geen zin heeft om daarop aangesproken te worden. Dat voorzichtig onderzoeken is wel je taak als organisatie of als manager.’
In Da’s gek staat een verhaal over roze olifanten, over de realiteit die we niet benoemen. Je daagt in de mijmeroefening organisaties uit om die olifanten te vangen. Een ervan heeft met #MeToo te maken.
‘We vergeten in het gesprek over grensoverschrijdend gedrag te benoemen dat we ook iets kwijt zijn. We zijn bang voor intimiteit geworden en dat is als je het mij vraagt heel schadelijk voor mensen. Het is in sommige organisaties nu bijvoorbeeld verplicht om in een gesprek met een leidinggevende de deur open te laten. Maar is dat goed? Heb je dan een mooi gesprek? En mag je nooit meer een collega omarmen? Als er niets voor in de plaats komt, dan wordt het ook heel koud.
‘Natuurlijk willen we geen #metoo op de werkvloer, maar de realiteit is ook dat 70 procent van de relaties ontstaan of ontstonden op het werk. De realiteit is dat mensen elkaar leuk en spannend kunnen vinden. Werk wordt nu een steriele omgeving waarin alleen de homo economicus wordt bediend maar de homo eroticus dan? Het lijkt wel alsof we het echte gesprek hierover niet voeren.’
Werk wordt nu een steriele omgeving waarin alleen de homo economicus wordt bediend maar de homo eroticus dan? Het lijkt wel alsof we het echte gesprek hierover niet voeren.’
Zou het niet een beetje terugveren?
‘Zeker. Ik denk zeker dat we nu in de extreme overdosis zitten om vervolgens te kunnen normaliseren. Maar ik zie ook dat jongeren lossere verbanden aangaan en minder verbonden zijn in hun eerste baan. Het is minder een warme plek. Veel oudere medewerkers worden zzp’er, of ze werken veel thuis. Het lidmaatschap van een organisatie is minder sterk. De vrijdagmiddagborrel verdwijnt en ook het gevoel dat je bij een leuke groep hoort. Dat je met die gezellige collega in de lunchpauze een jurkje gaat shoppen. Dat je blij wordt wanneer die ene collega ook op kantoor is. We organiseren nu wel minder roddel en gedoe, wat goed is waar het grensoverschrijdend gedrag betreft, maar gedoe heeft ook een functie.’
Een mooi woord uit het boek is rankingsbingo: we maken heel snel een optelsom van onszelf en van de ander.
‘Iedereen speelt elke dag rankingsbingo, ik ook. We zijn primaten en die ranken de hele dag. Wie staat er bovenaan de apenrots, wie bepaalt wat er gaat gebeuren, wie mag iets wel wat de ander niet mag? De uitkomst van het ranken bepaalt de mate van wederkerigheid. Soms geef je in een relatie meer dan je krijgt omdat de ander een hogere ranking heeft, ook al wordt dat niet expliciet benoemd. Denk maar aan de vriendin die zo’n belangrijke baan heeft dat jij altijd naar haar toe moet komen. Maar als de ranking niet aanvaard wordt, dan loopt de wederkerigheid spaak, dan gaat het wringen. Ik zie dat bijvoorbeeld in de relatie arts-verpleegkundige. Vroeger moesten verpleegkundigen knipmessen voor artsen. Nu is er veel meer waardering voor de verpleegkundige professie en dat geeft nieuwe verhoudingen. Stel je hebt een medisch specialist die net een kinderhart heeft geopereerd en dan komt de verpleegkundig manager binnen en die zegt: je wachtrij bij de poli is te lang, wil je even opschieten? Het helpt om dan op tafel te leggen dat er in die situatie als het ware twee rankingsystemen zijn. Die medisch specialist is voor ouders van een ziek kind echt een soort God, een magiër. Maar in het ziekenhuis is hij ook gewoon een uitvoerder en die verpleegkundig manager mag hem dus aanspreken op zijn tempo. Tegelijk helpt het als die verpleegkundig manager kan aanvaarden dat deze arts net even voor God heeft gespeeld en daar even bij stil staat.’
Wij vinden het accepteren van hiërarchie steeds ingewikkelder zei je al eerder. Rolduidelijkheid is soms ver te zoeken.
‘Ik neem heel veel handelingsverlegenheid waar. Ik was laatst op een school waar ze de Pridevlag wilden ophangen maar de conciërge zei: niks ervan, het is Ecoweek en die vlag hangt er nu al. Nou dat bleek een heel gedoe. De schooldirecteur moest iets beslissen. Die wist niet wat hij moest doen en begon over de noodzaak van een centrale activiteitenkalender. Terwijl hij gewoon op dat moment een besluit moet nemen. Ik zie heel veel managers verstijfd niks meer doen want ze kunnen het toch nooit goed doen zeggen ze dan als het gaat over omgaan met verschil. Tja, dat heet managen. Doe je ook met de begroting en dan is ook niet iedereen even blij. Wij vinden macht en rolduidelijkheid een beetje vies. We zeggen niet graag: we doen het zo, omdat ik het zeg. We doen het zo, omdat ik nu eenmaal het schoolhoofd ben. En toch moet dat soms, ook in diversiteitsvraagstukken.’
Een mooie oefening die je aandraagt is de ander echt te zien, zacht in elkaars ogen te kijken. Organisaties raad je aan om te zoeken naar manieren om meer menselijkheid te organiseren. Maar is menselijkheid iets wat je überhaupt kunt organiseren?
‘Tsja, de mythe van spontaniteit. Zie je de ander écht? Dat is de essentie van mijn boek. En ik denk dat je menselijkheid enorm kunt organiseren. We hebben heel erg de opvatting dat contact spontaan moet zijn, net zoals we in onze Westerse wereld geloven dat een romantisch huwelijk beter is dan een gearrangeerde verbintenis terwijl dat uit scheidingscijfers helemaal niet blijkt. Tijdens de coronacrisis hebben we gezien wat er gebeurt wanneer je het contact abrupt afsnijdt. En als je het kunt verbreken, kun je het ook organiseren. Simpele dingen helpen. Let op de looppaden in je organisatie, zorg dat collega’s elkaar tegenkomen, plan gesprekken tussen medewerkers in en pak als leidinggevende je rol: ik verwacht op deze dagdelen iedereen hier gewoon op kantoor. En voor scholen: pak kinderen hun telefoon af en ze gaan met elkaar praten. Zo simpel kan het zijn.’
Da’s gek is verschenen bij Boom Management. Dr. Danielle Braun is corporate antropoloog, directeur van de Academie voor Organisatiecultuur, columnist en een van Nederlands topsprekers.
Door: Jannie Benedictus
