Wie de werkvloer van vandaag observeert, ziet een paradox. Aan de ene kant overladen we teams met protocollen, systemen en diversiteitsrichtlijnen. Aan de andere kant lijken we minder dan ooit in staat om écht met elkaar te communiceren. We zijn bang geworden voor het ongemak, voor de afwijking, voor datgene wat we ‘gek’ vinden. In de Boom Management Podcast ging hoofdredacteur Eduard van Brakel in gesprek met antropoloog dr. Daniëlle Braun. Aanleiding was haar herziene boek Da’s gek, waarin ze de vinger op de zere plek van de moderne organisatie legt. Haar pleidooi? We hebben radicale nuance nodig om de ziel in onze bedrijven terug te brengen. En daarvoor moeten managers juist de buitenbeentjes – de ‘Harry’s’ van de organisatie – durven omarmen.
Het interview in 30 seconden
- De moderne werkvloer lijdt aan ontzieling door protocollen en angst voor risico’s, wat echte communicatie belemmert.
- Anthropoloog dr. Daniëlle Braun pleit voor radicale nuance om de ziel in organisaties terug te brengen en ‘Harry’s’ te omarmen.
- Organisaties verliezen sociale verbondenheid door hybride werken en moeten aandacht en fysieke aanwezigheid cultiveren.
- Managers kunnen professionals autonomie geven, interne logica begrijpen en taboes benoemen om echte verandering te realiseren.
- De moed om controle los te laten is essentieel voor een veerkrachtige organisatie waar afwijkend gedrag niet wordt gesmoord.
De valkuil van de ontzielde organisatie
Veel hedendaagse organisaties lijden aan wat Braun ontzieling noemt. Gedreven door efficiëntie, angst voor risico’s en rigide procedures hakken we processen in zulke kleine stukjes dat niemand zich meer verantwoordelijk voelt voor het grotere geheel. Het menselijke contact verdwijnt achter dashboards en protocollen.
‘Daar zit voor mij de echte gekte’, stelt Braun in de podcast. ‘De echte gekte zit in dat we het samen of de verbinding hebben losgelaten. Mensen processen in stukjes hebben gehakt.’ Het resultaat is een werkomgeving waarin de systeemwereld regeert en de leefwereld verstikt raakt. Professionals in de zorg, het onderwijs of het bedrijfsleven voelen zich vaak vleugellam gemaakt door de systemen die hen juist zouden moeten ondersteunen.
Braun illustreert dit met een treffend voorbeeld uit een zorginstelling, waar bewoners jarenlang niet alleen naar buiten mochten omdat er ooit een incident met rondslingerende peuken was geweest. ‘Zijn we gek geworden omdat we zo weinig risico willen nemen dat dat het misschien een keer misgaat met een peuk? Rechtvaardigt dat dat je mensen ja eigenlijk het plezier van buiten zijn in zo’n tuin ontneemt?’ Om een organisatie weer te bezielen, moeten managers de moed hebben om regels ter discussie te stellen en weer risico’s te durven nemen.
Radicale nuance als managementinstrument
In een gepolariseerde wereld neigen we snel naar zwart-witdenken. Iets is goed of iets is fout; iets is normaal of iets is ‘gek’. Als antropoloog reist Braun de hele wereld over om te zien dat wat wij hier normaal vinden, elders volstrekt bizar is – en andersom. Ze pleit daarom voor ‘radicale nuance’. Dat betekent niet dat alles maar kriticoloos goedgekeurd moet worden, maar wel dat we de interne logica van de ander moeten proberen te begrijpen.
‘Het begint wel bij snappen dat wat je gek vindt, enorm gekleurd is door je eigen bril en opvattingen en patronen die je van vroeger of van het land waarin je woont, hebt meegekregen’, legt Braun uit. ‘Begrip hebben wil nog niet zeggen dat je een situatie toestaat of een goed idee vindt.’
Voor managers is deze vaardigheid cruciaal. Op de werkvloer lopen mensen rond met uiteenlopende achtergronden, communicatiestijlen en visies. De reflex is vaak om afwijkend gedrag te smoren in nieuwe gedragscodes. Radicale nuance vraagt juist om het gesprek aan te gaan. Pas wanneer je de ‘roze olifant’ – het dieperliggende probleem of taboe – durft te benoemen, ontstaat er ruimte voor echte verandering.
Aandacht is het nieuwe goud
Sinds de coronapandemie is de dynamiek op de werkvloer structureel veranderd. Hybride werken is de norm geworden, maar het heeft ook een keerzijde. We zijn volgens Braun een deel van ons sociale kompas kwijtgeraakt. ‘We moeten niet denken dat dat normaal is. Normaal is dat mensen elkaar zien, horen, ruiken, voelen, grappen maken, scheetkussen op de stoel van je collega leggen, flauwe feestjes vieren en ruzie maken, roddelen bij het koffiezetapparaat.’
Fysieke aanwezigheid en informele interactie zijn geen luxe; het zijn biologische oerbehoeften die essentieel zijn voor een gezonde organisatiecultuur. Vooral voor jongere generaties is het collectief van levensbelang om het vak te leren en mentorschap te ervaren. Braun is hierin resoluut: ‘Je bent er niet alleen voor jezelf, je bent er ook voor het collectief.’ De organisaties die in de toekomst gaan winnen, zijn de organisaties die durven te vertragen en échte aandacht cultiveren. ‘Aandacht is het Administrative goud wat eigenlijk al even oud is. En we weten het alleen, we moeten het echt niet vergeten.’
Vier tips voor managers om de ‘Harry’s’ te omarmen
Hoe vertaal je deze antropologische blik naar de dagelijkse managementpraktijk? Hoe zorg je ervoor dat de buitenbeentjes, de kritische denkers en de ‘Harry’s’ die niet in de pas lopen, een actieve bijdrage leveren aan de bezieling van je team? Vier concrete adviezen op basis van het gesprek met Daniëlle Braun.
1. Geef professionals hun autonomie terug
Vertrouw op het vakmanschap van je mensen in plaats van te sturen op vinkjes en systemen. ‘We werken zeker in onderwijs, in zorg, werken met hartstikke goed opgeleide professionals en geef ze alsjeblieft zoveel mogelijk hun autonomie terug, want meestal willen mensen die met andere mensen werken het beste voor ze.’ Geef de ‘Harry’s’ in je team de ruimte om binnen hun eigen domein af te wijken van de standaardprocedure als de situatie daarom vraagt.
2. Durf te ‘searchen up’ én ‘down’
Beperk je cultuuronderzoek niet tot de werkvloer alleen. Antropologische nieuwsgierigheid moet grenzeloos zijn. Durf als manager open en zonder oordeel te kijken naar alle lagen en subculturen in de organisatie. Juist de mensen die kritisch zijn op het beleid of een afwijkende politieke of maatschappelijke visie hebben, houden de organisatie een spiegel voor. Sluit ze niet uit, maar onderzoek hun interne logica.
3. Benoem de roze olifanten in de kamer
Vlucht bij conflicten of grensoverschrijdend gedrag niet direct in nieuwe protocollen, maar durf het dieperliggende gesprek te voeren. ‘De roze olifant is eigenlijk een dieperliggend probleem’, stelt Braun. Als er spanningen zijn in het team, maak het dan bespreekbaar aan de vergadertafel in plaats van het via individuele maatregelen onder de tafel te schuiven. Pas als het taboe doorbroken is, kan het team verder groeien.
4. Stel de magische vraag: ‘Hoe is het om jou te zijn?’
Wanneer de spanningen oplopen, de polarisatie toeslaat of je het gedrag van een medewerker simpelweg niet begrijpt, laat dan de discussie over de inhoud even los. Stel in plaats daarvan de fundamentele vraag: ‘Hoe is het om jou te zijn?’ Braun: ‘Ik denk als we dat iets vaker zouden doen, dat het debat verstomt en de gesprekken interessanter worden.’ Het dwingt je om uit je eigen referentiekader te stappen en de mens achter het gedrag te zien.
Conclusie
Leidinggeven in de 21e eeuw vraagt om de moed om de controle los te laten. Wie een bezielde, veerkrachtige organisatie wil bouwen, moet de systemen durven uitdagen en de radicale nuance opzoeken. Het zijn immers vaak de ‘Harry’s’ – de mensen die we in eerste instantie ‘gek’ vinden – die de vinger op de zere plek leggen en de organisatie scherp houden. Door hen niet te filteren maar te verdragen, dragen we de hele organisatie verder.
Beluister de podcast: Da’s gek met Danielle Braun
Door: Eduard van Brakel
