Eind jaren negentig lanceerde ruimtevaartorganisatie NASA een nieuwe missie, met de slogan ‘Faster, Better, Cheaper’. Ondanks de ongetwijfeld beste bedoelingen werd het een fiasco. Het leidde tot het voortijdige verlies van de Mars Climate Orbiter en de Mars Polar Lander. Ook het verongelukken van de Space Shuttle Colombia wordt toegeschreven aan het consequent uitvoeren van de nieuwe missie. Waarom kon dit alleen maar misgaan en wat kunnen kwaliteitsprofessionals er van leren, juist in onze hedendaagse platform-economie? Kwaliteitsprofessionals moeten gaan zorgen voor conflicten, in een dubbele betekenis.
De illusie
Misschien wel een van de meest destructieve eigenschappen van de mens is dat we teveel willen, het liefst ook nog eens tegelijkertijd. Met de slogan Faster, Better, Cheaper wilde NASA hun ambitieuze ruimtevaartprojecten niet alleen sneller realiseren, maar ook nog eens beter – met meer kwaliteit – én met lagere kosten. Als dat eens daadwerkelijk zou kunnen …
Slogans als ‘sneller, beter, goedkoper’ zijn vooral een vorm van goedkope managementtaal. Het zijn feitelijk illusies.
Slogans als ‘sneller, beter, goedkoper’ …, ze bekken wel lekker, maar ze zijn vooral een vorm van vrijblijvende en goedkope managementtaal. Het zijn feitelijk illusies. De prijs die ervoor betaald wordt, is dat elders – bijvoorbeeld op de werkvloer – de daaruit voorkomende dilemma’s moeten worden opgelost. Dat oplossen gebeurt dan in de waan van de dag, door de mensen die daar ‘met de poten in de modder staan’.
De realiteit
Wat werd de realiteit toen de slogan Faster, Better, Cheaper bij NASA in de praktijk werd gebracht? Dat conflicten gegarandeerd waren. Want bij het volgen van twee van deze drie doelen is in de praktijk het derde altijd slachtoffer. Sneller en beter betekent niet goedkoper. Beter en goedkoper betekent niet sneller. Sneller en goedkoper betekent niet beter. En dat bleek ook bij NASA.
Sneller en beter betekent niet goedkoper. Beter en goedkoper betekent niet sneller. Sneller en goedkoper betekent niet beter.
Bij de bouw van de Space Shuttle Colombia domineerde snelheid om de planning te halen de zorg voor kwaliteit en veiligheid. Isolatiemateriaal op de spaceshuttle dat niet goed bleek te zijn, werd met een middeltje gecamoufleerd, in plaats van vervangen. Dit bespaarde namelijk veel tijd, en waarschijnlijk ook geld.
Inspecties werden vaak niet uitgevoerd en een incentiveprogramma om defecten op te sporen werd afgezwakt. Ook dit bespaarde tijd en geld. Tragisch resultaat: op 1 februari 2003 verongelukte de Columbia 15 minuten voor de geplande landing, na een succesvolle missie van 16 dagen. De Columbia Accident Investigation Board heeft geconcludeerd dat het ongeval is te wijten aan het losraken van een stuk isolatiemateriaal.
Kwaliteit zorgt voor conflicten
Wat kunnen we hieruit leren? Kwaliteit zorgt voor conflicten, omdat kwaliteit altijd wordt begrensd door tijd en geld. Dit geldt overigens ook voor veiligheid, dat we immers als een vorm van kwaliteit kunnen zien. Veel organisaties bevinden zich momenteel in een continue race to the bottom, waarbij sneller geleverd moet worden tegen (nog) lagere prijzen.
Kwaliteit zorgt voor conflicten, omdat kwaliteit altijd wordt begrensd door tijd en geld.
Neem webwinkels, die hun producten soms nog op de dag van bestelling beloven te bezorgen. Of denk aan bedrijven als Deliveroo en Uber, waarvan de koeriers en chauffeurs vele uren moeten maken voor een redelijk inkomen. De afgelopen weken waren meerdere taxichauffeurs betrokken bij dodelijke ongevallen, bepaald géén toonbeeld van kwaliteit leveren. Bij drie daarvan ging het om Uber-chauffeurs, die volgens undercover journalist Jeroen van Bergeijk zo’n zestig uur per week moet taxiën om redelijk te kunnen rondkomen.
‘Doe ik mijn werk goed genoeg?’
Door dergelijke urgente, relevante én gevoelige onderwerpen op de agenda te zetten werpt de hedendaagse kwaliteitsprofessional zich in de strijd om de beoogde kwaliteit van diensten en
producten te kunnen waarborgen. Ze zien kwaliteit in de meest brede betekenis van het woord, als het leveren en beschermen van waarde. Conflicten zijn hierbij onvermijdelijk. Sterker nog, als hun bemoeienis niet tot conflicten leidt moet de kwaliteitsprofessional zorgelijk in de spiegel kijken: “Doe ik mijn werk wel goed genoeg?”
De rol van risicoleiderschap
Daarbij zorgt de kwaliteitsprofessional ook voor de onvermijdelijke conflicten in een andere, tweede betekenis. Namelijk zorg bieden, in de betekenis van aandacht voor de conflicten. Ze dus niet negeren, maar ze herkennen, erkennen, bespreekbaar maken en de conflicten zo tot een acceptabele oplossing brengen.
De kwaliteitsprofessional moet conflicten niet negeren, maar herkennen, erkennen, bespreekbaar maken en ze zo tot een acceptabele oplossing brengen.
Hierbij helpt een risicogestuurde werkwijze, waarbij de relevante risico’s van het níét voldoen aan de beoogde kwaliteit tijdig expliciet worden besproken. Vervolgens kunnen met alle betrokkenen scherpe keuzes worden gemaakt, om dergelijke kwaliteitsrisico’s al dan niet preventief of correctief aan te pakken.
Risicogebaseerd
Wat hierbij helpt: alle ISO normen en richtlijnen zijn of worden ‘risicogebaseerd’. Zo staat in de ISO 9001: “Risicogebaseerd denken stelt een organisatie in staat de factoren te bepalen die ertoe zouden kunnen leiden dat haar processen en haar kwaliteitsmanagementsysteem afwijken van de geplande resultaten.” Dit vraagt wel wat van de hedendaagse kwaliteitsprofessional, namelijk de ontwikkeling richting risicoleider. Een risicoleider kunnen we zien als een formele óf informele leider, die doelgericht en realistisch omgaat met onzekerheden, de daaruit voortkomende risico’s én kansen. De kwaliteitsprofessional richt zich vooral op onzekerheden met een mogelijk effect op kwaliteitsdoelen, waarbij andere doelen als tijd en geld nadrukkelijk ook worden beschouwd.
Samenvattend, de hedendaagse kwaliteitsprofessional zorgt voor conflicten én helpt ze risicogestuurd op te lossen. Wat een waardevolle rol, juist in onze platform-economie.
Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met onzekerheden, risico’s en kwaliteit. Hij promoveerde op het proefschrift Risk, Innovation & Change. Vanuit risicobureau VSRM adviseert hij organisaties in diverse sectoren over vernieuwend en werkbaar risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Hij is auteur van de boeken Risicogestuurd werken in de praktijk en Risicoleiderschap: doelgericht omgaan met onzekerheden.
Martin van Staveren verzorgt een college van de Collegereeks: Kwaliteit in digitale transitie
