Om een succesvol zelfsturend team te bouwen heb je een krachtige leider nodig. Het is een bizarre paradox, maar het is echt waar. Een bedrijf is zo zelfsturend als zijn leider toelaat. Dat maakt zelfsturing een leiderschapsvraagstuk. Zodra je als leider denkt dat jouw inspirerende, gelukkige zelfsturende team het wel zonder jou kan stellen, ontstaan er binnen no time kleine koninkrijkjes, waar micro managers opstaan die het principe van zelfsturing graag interpreteren als: “ik kan lekker mijn gang gaan met mijn team”.
Wicked problems
Ik ben nu een jaar of 12 bewust met de principes van zelfsturing bezig, waarvan ruim acht jaar samen met mijn businesspartner Ricardo Semler, Maar ook in bedrijven waarin ik aandeelhouder ben. Zelfs in mijn werk bij de Strategische Board Stedendriehoek heb ik veel van de beroemde Semco Style Institute Style principes toe kunnen passen. Sterker nog: ik durf de stelling aan dat publieke vraagstukken sneller opgelost worden als partijen gelijkwaardig vanuit vertrouwen hieraan samenwerken.
Voor mij is zelfsturing dan ook beslist geen doel op zich. Het is een middel om beter samen te werken, sneller te innoveren, de kracht van professionals beter te benutten. Daardoor kun je wicked problems beter en sneller inzichtelijk krijgen en zelfs sneller oplossen.
Mandaat en keuzes
Wat ik vooral geleerd heb is in de eerste plaats dat de inspirerende SemcoStyle principes echt werken. Maar tegelijkertijd is het niet nodig of zelfs wenselijk om het totále pakket van elementen van deze leiderschapsstijl altijd allemaal door te voeren om een succesvol autonoom team te creëren. Kies zorgvuldig welke ingrediënten van zelfsturing passen en welke niet. In sommige omstandigheden, bijvoorbeeld door bepaalde CAO-afspraken, of door een politieke werkelijkheid, zijn er nu eenmaal minder vrijheden voor een organisatie.
Ook heb ik geleerd dat je als leider mandaat moet hebben om zelfsturing door te voeren. Als je bijvoorbeeld aandeelhouders, of een Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen hebt waarin traditionele denkers zitten die meer geloven in controle dan vertrouwen, is het best lastig om je rug recht te houden als leider van een zelfsturend team.
Hiërarchie zit in onze hoofden
Maar het zijn niet alleen jouw eigen RvC of directie die jouw wil om zelfsturend te werken kunnen torpederen. Minstens even belangrijk is dat je je realiseert dat hiërarchie van oudsher meer in de hoofden van de rest van de organisatie zit dan in de hoofden van de leiders. Je kunt als leiders nú besluiten dat je meer vanuit vertrouwen en vanuit zelfsturing wilt werken, maar daar zal niet iedereen in je team meteen mee uit de voeten kunnen. Er is maar één manier om dat voor elkaar te krijgen: neem iedereen vanaf het begin mee in dit proces. Neem de tijd. En blijf er als leider voortdurend, altijd actief op sturen. Want het is Echt. Nooit. Af…
Charismatische energie-bom
Vooral voor inspirerende, innovatieve en visionaire leiders is dit lastig. Want onder de vleugels van zo’n charismatische energie-bom is zelfsturing makkelijk te realiseren. Het is heerlijk om je te laven in het vertrouwen van zo’n leider. Totdat hij of zij weg stapt. Dan blijkt ineens dat de combinatie van volledig verantwoordelijk zijn én vertrouwen geven aan je team heel van mensen vraagt. Een van de allergrootste valkuilen is dat je als leider voortdurend actief en bewust bezig moet zijn met de cultuur en het gedrag van je organisatie. Dat betekent dagelijks, consistent, gedisciplineerd werken aan de leiderschapscultuur van vertrouwen. Samen de kaders en de werkwijze bepalen en bewaken. Fouten niet genadeloos afstraffen, maar juist als leermomenten gebruiken. Moeilijk!
Niet voor niets is valkuil nummer één die we bij SemcoStyle hebben ontdekt het contracteren van je managers in hun nieuwe rol. Managers? Ja. Managers. Of team leads, of hoe je ze ook noemt. Er is namelijk altijd een beetje hiërarchie. Ook in een zelfsturend team.
Regel-obesitas
Desondanks blijkt uit ons internationale onderzoek dat we uitvoerden bij zevenduizend leiders in 23 landen, dat de allergrootste belemmering bij het bouwen van een zelfsturend team iets anders is. Een team dat maximale verantwoordelijkheid wil nemen, ervaart namelijk niet perse de beperking in in het vertrouwen of de ruimte die ze krijgen van de leiders. Dat viel ons reusachtig mee. De meeste leiders snappen dat je mensen vertrouwen moet geven. De allergrootste belemmering zit hem in onnodige bureaucratie. Regel-obesitas. Dat werkt niet alleen beperkend voor ondernemers, maar ook voor de vrijheid van denken en handelen op de werkvloer.
Lef
Ook daar kun je als leider iets aan doen. Steun je mensen pontificaal en door dik en dun als ze een keertje van de gebaande paden willen afwijken. Want buiten de regels ligt de innovatie. Die veiligheid kun je je mensen alleen bieden als je het mandaat, de verantwoordelijkheid en het overzicht hebt om deze ruimte te bieden. Maar het vraagt vooral lef. Dat brengt me terug bij het begin van deze column: zelfsturing is een leiderschapsvraagstuk. Om los te laten en vertrouwen te geven heb je dus macht nodig. En mandaat. En lef. Heel veel lef.
Door: Arko van Brakel
