Longread: Organisatieverandering door ‘design thinking’ in de ggz

Het vakgebied ‘ontwerp’ vindt steeds meer zijn weg in organisaties. Ontwerpers hanteren een werkwijze waarmee, dicht op de context en met mensen uit die context, oplossingen voor vraagstukken worden gevonden. Onderzoek op het raakvlak van ontwerp en organisatiekunde is in opkomst (Erichsen & Christensen, 2013).

Dit artikel draagt daaraan bij door actieonderzoek in een concrete organisatieverandering in de ggz. Voor de praktijk levert dat inzicht en inspiratie op in hoe verandertrajecten kunnen worden vormgegeven met ‘design thinking’. We behandelen design thinking en de relatie ervan met organisatieverandering, de onderzoeksopzet, de casus, de onderzoeksresultaten en de conclusies.

Design thinking

Het vakgebied ontwerp wordt in veel organisaties gebezigd onder de hedendaagse noemer design thinking (Erichsen & Christensen, 2013). Ontwerpers houden zich van oudsher bezig met vier werkvelden: symbolische en visuele communicatie, materiële objecten, activiteiten en georganiseerde diensten, en complexe systemen ofwel omgevingen om in te leven, werken, spelen of leren, zoals in architectuur, interieurontwerp of gaming (Buchanan, 1992). De afgelopen decennia is het vakgebied zich steeds meer gaan bezighouden met de laatste twee aspecten en zien we design thinking zijn intrede doen
in maatschappelijke domeinen zoals veiligheid (Dorst, Kaldor, Klippan & Watson, 2016), zorg (Steen, 2011) en welzijn (Driessen & Van de Beek, 2018) en daarnaast als oplossingsstrategie voor complexe maatschappelijke vraagstukken (Buchanan, 1992; Rittel & Webber, 1973) en sociale innovatie (De Vries, 2015).

In design thinking trachten ontwerpers actoren met verschillende perspectieven, waarden en belangen tot overeenstemming te laten komen, zodat controverse constructief wordt (Bjögvinsson, Ehn & Hillgren, 2012). Designers werken met ‘places of invention’ waarin problemen en oplossingen continu worden getoetst aan de werkelijkheid, om zo een oplossing te vormen die werkzaam is voor dat moment in die specifieke context (Buchanan, 1992). Design thinking is een vorm van betekenisgeving (Krippendorff, 2006) waarin betrokkenen betekenis geven aan vraagstukken, (elkaars) waarden en oplossingen.

Design thinking sluit aan op een lange traditie van participatief ontwerp. Daarin worden twee doelen nagestreefd (Robertson & Simonsen, 2012): a) betrokkenheid van toekomstige gebruikers vanuit sociaal-ethisch perspectief (degenen die met de oplossing/ het ontwerp moeten werken, moeten er ook iets over te zeggen hebben), en b) het betrekken van toekomstige gebruikers, zodat ontastbare, verborgen of situationele kennis aan de oppervlakte komt en de ontworpen oplossing beter bij hun situatie aansluit. Van beide doelen wordt verondersteld dat ze bijdragen aan de acceptatie van de ontworpen oplossing.

Human centered design

Design thinking bouwt voort op de methodische werkwijze van ‘human centered design’, waarin diverse interactieve werkvormen worden gebruikt (zoals ‘affinity diagrams’, ‘customer journeys’, ‘persona’s’, ‘empathy maps’, ‘prototyping’ en ‘business model canvasses’). Met deze werkvormen beoogt human centered design nauwe aansluiting van de te ontwerpen oplossing op de belevingswereld van gebruikers. Hierin schuilt echter tevens een beperking: de psychologie van de gebruiker wordt namelijk nauwelijks doorbroken, waardoor de werkwijze onvoldoende leidt tot betekenisinnovatie (Norman & Verganti, 2014).

De Frame Creation Method (FCM) biedt wel aanknopingspunten voor betekenisinnovatie. De titel van de werkwijze refereert aan het ‘reframen’ van vraagstukken. Een ander frame opent een wereld aan nieuwe betekenissen en oplossingsrichtingen (Dorst, 2015). Vaak is het probleem dat wordt opgelost niet het probleem waarmee werd begonnen en is het oorspronkelijke probleem binnen een nieuw frame soms zelfs niet langer relevant. De werkwijze bestaat uit de stappen uit tabel 1 en is iteratief; er kan heen en weer gesprongen worden tussen fasen, als blijkt dat dit nodig is.

De FCM is ontstaan op basis van onderzoek naar de manier waarop ervaren ontwerpers werken. Zij besteden veel aandacht aan het doorgronden van het probleem en bevragen de probleemruimte vanuit verschillende invalshoeken. Deze bevraging wordt gedaan vanuit het adagium ‘No jumping to solutions’, dat overeenkomsten kent met het concept containment ofwel een open waarneming met uitstel van oordelen (Homan, 2001).

In het stappenplan van de FCM scherpen de eerste twee stappen de ontwerpopgave aan. Vanuit de archeologie van het vraagstuk wordt helder welke eerdere oplossingen zijn bedacht en wat de aanleiding tot het vraagstuk was. De paradox verwijst naar tegengestelde maar onderling afhankelijke aspecten die een spanning opleveren. Daarop moet een antwoord worden geformuleerd, terwijl de spanning niet verdwijnt. Paradoxen roepen de vraag op hoe je tegelijk met A en B moet omgaan, in plaats van daartussen te moeten kiezen. Het omarmen van de tegenstellingen die in paradoxen verscholen liggen, leidt tot groter succes dan het (tijdelijk) maskeren van tegenstellingen met keuzes (Lewis & Smith, 2014).

Perspectieven verzamelen

In de daarop volgende twee fasen worden diverse perspectieven van verschillende stakeholders verzameld en plaatst men het vraagstuk in de grotere context van samenhangende problematiek. In de thematiekfase wordt getracht de menselijke thema’s achter het vraagstuk te herkennen. Deze thema’s worden gevoeld door mensen. De veronderstelling is dat oplossingen voor het vraagstuk die appelleren aan die thema’s beter worden herkend door mensen.

Niets meer missen?

Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief

Het vinden van oplossingen in de FCM begint met framing. Aan de hand van de vraag: ‘Als ware mijn vraagstuk een …’, worden nieuwe oplossingsrichtingen bedacht (Dorst, 2015). Bij framing gebruiken we analogieën en metaforen als vormen van bisociatie. De kern van deze vormen van creativiteit is het breken en maken van verbindingen en het associëren van op het oog niet te verbinden elementen (Nielsen & Thurber, 2016). Door eerst te framen en daarna oplossingen te bedenken binnen een frame, worden divergent en convergent denken bewust gescheiden, hetgeen de creativiteit bevordert (Puccio, Mance & Murdock, 2011). De laatste drie fasen binnen de oplossingsruimte zijn ook gebruikelijk in andere veranderbenaderingen en lichten we hier daarom niet nader toe.

Overeenkomsten met veranderbenadering

Omdat we design thinking in dit artikel presenteren als veranderbenadering, benadrukken we twee overeenkomsten met organisatieverandering. Ten eerste herbergt de FCM de zes bestanddelen van geplande verandering (De Caluwé & Vermaak, 2002). De fasen ‘archeologie’ en ‘paradox’ geven invulling aan het bestanddeel ‘historie’. De fase ‘stakeholders’ biedt de ruimte om het bestanddeel ‘actoren’ te benoemen en relevante actoren te betrekken. De fasering van de FCM stemt natuurlijk overeen met het bestanddeel ‘fasering’. Dit kleurt ook het bestanddeel ‘sturing’ als processturing (mede vanwege het iteratieve karakter van design thinking), maar laat ruimte voor planmatige sturing op onderdelen. Het bevragen van de probleemruimte, het proces van reframing en het bedenken van oplossingsalternatieven voorziet in het bestanddeel ‘communicatie en betekenisgeving’.

De FCM biedt alle ruimte om het zesde bestanddeel ‘uitkomsten’ te definiëren in – zoals De Caluwé en Vermaak (2002) dat doen – kenmerken van:

• interactie,
• producten, diensten en bedrijfsprocessen
• mensen/professionals,
• inrichting en besturing,

Het vakgebied ontwerp richt zich echter niet specifiek op organisaties; daarom benoemt de FCM uitkomsten ook niet in dergelijke specifieke organisatiekundige termen.

Ten tweede kunnen zeven van de tien factoren die bijdragen aan succes van organisatieverandering (Stouten, Rousseau & De Cremer, 2018) bereikt worden met design thinking:

• participatie en stimuleren van bottom-up-veranderacties,
• betekenisvolle en gelegitimeerde redenen voor de verandering,
• heldere verandervisie en attractieve doelen,
• het bouwen van een coalitie van medewerkers met invloed en leiders, wat de veranderboodschap versterkt,
• kunnen, willen, mogelijk zijn van verandering (verandervermogen),
• leren in teams, en
• indicaties geven van de voortgang van de verandering.

De andere drie factoren hebben betrekking op gedrag van management en vallen buiten de scope van design thinking-benaderingen.

Onderzoeksopzet

In dit project stond de vraag centraal welke veranderkundige principes werken in design thinking en in het bijzonder in de FCM. Dat werd actieonderzoekend onderzocht, door de FCM te gebruiken in een concrete veranderkundige situatie. Actieonderzoek bestaat in zijn algemeenheid uit een diagnose die wordt gevolgd door actieplanning en actie, waarna met betrokkenen wordt geëvalueerd en wordt geleerd vanuit reflectie op het volledige proces (Davison, Martinsons & Kock, 2004; Susman & Evered, 1978).

De FCM volgt een fasering die vrijwel hetzelfde is als die van actieonderzoek. De diagnose bestaat uit een uitgebreide bevraging van de probleemruimte. De actieplanning wordt ingevuld met de fasen ‘framing’ en ‘toekomsten’. De actie wordt in de FCM ‘transformatie’ genoemd. De FCM voorziet niet in de fasen evaluatie en reflectie; deze hebben wij toegevoegd.

Op vijf momenten is door het ontwerpteam met de opdrachtgever geëvalueerd of de ingeslagen weg gedragen werd. Dit proces is vergelijkbaar met responsieve evaluatie (Abma, 2005) als vorm van vierde-generatie-evaluatie (Guba & Lincoln, 1989) waarin de belangrijkste stakeholders met elkaar bespreken wat gerealiseerd of ontdekt is en welke volgende stappen wenselijk zijn. De reflectie heeft betrekking op wat we kunnen leren van het onderzoek voor andere contexten en in relatie tot de theorie. Dit artikel is daarvan de weerslag.

Het onderzoek is verricht vanuit sociaal-constructivistische beginselen. De gedachte dat mensen met elkaar hun werkelijkheid construeren (Berger & Luckmann, 1966) en dat het kennen van mensen situationeel is (Orlikowski, 2002). Van generaliseerbaarheid van dat kennen in traditioneel positivistische zin is geen sprake. Wel kunnen er overeenkomsten zijn tussen situaties, waardoor het kennen in de ene situatie getransformeerd kan worden naar andere situaties, dat wil zeggen, in andere situaties kan worden geïnterpreteerd (Carlile, 2004).

Dit roept de vraag op hoe het geleerde zo kan worden gepresenteerd, dat het in andere contexten kan worden geïnterpreteerd. We maken daarvoor gebruik van een werkwijze die nauw aansluit bij de ontwerplogica van design thinking: CIMO-logica. CIMO staat voor ‘context intervention mechanism outcome’ en beschrijft de vragen: welke interventie werkt in welke omstandigheid (context), wat maakt dat het werkt (mechanisme) en wat brengt het teweeg (outcome/uitkomst; Denyer, Tranfield & Van Aken, 2008; Pawson & Tilley, 1997). Het transformeerbaar maken van kennis uit constructivistisch onderzoek in CIMO-logica vormt dus een alternatief voor het begrip generaliseerbaarheid uit positivistisch onderzoek. Hoewel het concept CIMO al twee decennia bestaat, is het gebruik ervan in de organisatiekunde nog relatief nieuw (Nielsen & Miraglia, 2017).

Uitvoering

Het onderzoek is uitgevoerd in acht dagen met werkbijeenkomsten, met een ontwerpteam van drie psychiaters, vijf psychologen, drie sociaalpsychiatrisch verpleegkundigen en een systeemtherapeut. Zij werken op de afdeling psychiatrische polikliniek van een middelgrote specialistische ggz-instelling (sggz). Het ontwerpteam legde verantwoording af aan een stuurgroep bestaande uit een lid van de raad van bestuur, de specialist manager (verantwoordelijk leidinggevende van de afdeling en derde auteur) en een senior adviseur (tweede auteur). Deze laatste verrichtte taken ter invulling van de vacature manager bedrijfsvoering van de afdeling en maakte tevens deel uit van het ontwerpteam. De werkbijeenkomsten en de opzet ervan zijn gefaciliteerd door de eerste auteur. Hij is lector innovatie in de publieke sector en beoogt met dit onderzoek verbeteringen in de situatie binnen de ggz-instelling, toename van inzicht in design thinking en organisatieverandering en ontwikkeling van onderwijsmateriaal voor opleidingen.

De data werden verzameld gedurende de werkbijeenkomsten en zijn na afloop steeds vastgelegd in notities door de senior adviseur. Daarop is steeds gereflecteerd door het ontwerpteam. Bovendien zijn data verzameld aan de hand van een persoonlijk logboek van de procesbegeleider, bedrijfsrapporten en afrondende evaluaties. Het eindrapport van het ontwerpteam is geschreven door de senior adviseur, met input van het ontwerpteam en de procesbegeleider.

Ggz-sector en instelling

De ggz-sector is sterk in beweging. Vanaf 1 januari 2015 is landelijk overgegaan op een ketenstructuur van huisartsenzorg met ggz-ondersteuning, generalistische basis-ggz en gespecialiseerde ggz. Er is sprake van ambulantisering, afbouw van klinische capaciteit, overheveling van zorg- en begeleidingstaken naar gemeenten en een veranderend financieringsstelsel ten einde de zorgkosten te beteugelen (GGZ Nederland, 2013). Preventie, tijdige opsporing en behandeling van psychische ziekten en behandeling zoveel mogelijk in de (thuis)context van de cliënt, verzorgd vanuit een netwerk van betrokken partijen, zijn centraal komen te staan (GGZ Nederland, 2013). Ook is geconstateerd dat in zijn algemeenheid de keten (nog) gebrekkig functioneert (Jeurissen, Ravesteijn, Janssen & Tank, 2016).

Meer weten over Design Thinking?

Bekijk onze boeken op Businezz

De instelling waar dit onderzoek is gedaan, is een voormalig psychiatrisch ziekenhuis dat zich heeft ontwikkeld tot ggz-instelling met basis-, specialistische en topspecialistische behandelingen. Deze zijn met ingang van 2018 ondergebracht in resultaatverantwoordelijke eenheden, waarvan de afdeling poliklinieken er een is. In de instelling liep een ambitieus vernieuwingsprogramma met als doelstelling ‘innovatieve krimp en het faciliteren van de zorgketen’. Onderdeel van die doelstelling was a) behandelingen te verplaatsen van de tweede lijn naar de eerste, b) huisartsenpraktijken en de eerste lijn te ondersteunen in hun behandeling met expertise uit de tweede lijn, en c) behandelingen te verbeteren en goedkoper te maken, onder meer door de inzet van e-health.

Onder druk van de sectorale ontwikkelingen is het personeelsbestand van de poli in voorafgaande jaren gekrompen. De polimedewerkers hebben collega-behandelaren zien vertrekken naar andere onderdelen van de eigen instelling of naar elders en hebben hun ondersteuning zien versoberen. De verhouding tussen management en zorgprofessionals kan worden getypeerd als de klassieke tegenstelling tussen ‘management gaat over organisatie en geld’ en ‘professionals gaan over de inhoud en de cliënt’.

In het jaar voorafgaand aan het onderzoek zijn enkele maatregelen op onhandige wijze onder de aandacht van de behandelaren gebracht. Het management van de poli is, mede door de verandering in organisatiestructuur, gewisseld per januari. Voor die managementwisseling waren een specialist manager en een zakelijk leidinggevende beoogd. De zakelijk leidinggevende is het uiteindelijk niet geworden. Daarvoor in de plaats is de senior adviseur tijdelijk aangesteld. Hij was bekend met de instelling.

De procesinrichting van de poli dateerde van vijf tot zes jaar geleden en was gebaseerd op zorgprogramma’s voor hoofddiagnosen zoals autisme, ADHD, persoonlijkheidsstoornissen en stemmingsstoornissen. Het idee was dat de intake van de cliënt zou uitwijzen wat de hoofdoorzaak was en dat hij/zij zou doorstromen naar een zorgprogramma, opgebouwd uit verschillende algemeen geaccepteerde vormen van behandeling (zoals cognitieve gedragstherapie, systeemtherapie en farmacotherapie).

Resultaten van het onderzoek

Aan de hand van negen CIMO’s presenteren we de resultaten van het onderzoek, zodat deze in andere contexten kunnen worden geïnterpreteerd. Voor een dergelijke interpretatie moet de nieuwe context worden vergeleken met de context uit de CIMO. Als deze overeenstemmen en de beoogde uitkomsten in de nieuwe context soortgelijk zijn als de uitkomsten in de CIMO, dan kan op basis van het werkzame mechanisme in de CIMO een soortgelijke interventie worden ontworpen of kan de interventie uit de CIMO worden overgenomen.

CIMO’s kunnen worden geconstrueerd op diverse niveaus van interventies: het niveau van de hoofdinterventie, het niveau van fasen of deelstappen in de hoofdinterventie en op het microniveau van gesprekken, groepsinterventies, enzovoort. De eerste CIMO beschrijft de hoofdinterventie van het gebruik van de FCM en dus de resultaten van verkenning van de probleemruimte en gevonden oplossingen in de oplossingsruimte. Deze CIMO bevat het gehele onderzoeksresultaat in één oogopslag. Vervolgens zoomen we in op de twee hoofdaspecten van de probleemruimte: aanscherping van de ontwerpopgave en brede verkenning van de probleemruimte vanuit diverse perspectieven.

We besluiten met drie CIMO’s aangaande de oplossingsruimte. De CIMO’s bouwen op elkaar voort. De context van een volgende CIMO wordt (mede) gevormd door de uitkomsten van de voorafgaande. Behalve de hoofdinterventie worden alle CIMO’s gepresenteerd in een overzichtelijke en bondige tabelvorm.

Probleemruimte: ontwerpopgave helder krijgen

Gedurende de hoofdinterventie zijn vijf gesprekken met de specialist manager gehouden om haar en de stuurgroep bij het proces te betrekken. Deze gesprekken hebben bijgedragen aan het onderling vertrouwen en bevorderden het delen van belangrijke waarden, zoals het bewaken van de psychohygiëne onder behandelaars en het willen beschouwen van de cliënt ‘in zijn geheel’ (dus niet op facetten van zijn bestaan en los van zijn context).

Het eerste gesprek vond op de eerste ochtend plaats en betrof de opdrachtopvatting. Dit gesprek is vervat in de CIMO van tabel 2. De CIMO toont hoe een dialoogsessie tussen een groep die nog een groep moet worden en de leidinggevende kan bijdragen aan wederzijds begrip en vertrouwen, in een context waarin management en werkvloer uit elkaar zijn gegroeid.

In de FCM werken de fasen ‘archeologie’ en ‘paradox’ als aanscherping van de ontwerpopgave. Vanuit de archeologie van het vraagstuk wordt helder welke eerdere oplossingen zijn bedacht en wat de aanleiding tot het vraagstuk is. De archeologie in tabel 3 toont een gelijkluidende beleving van de ontwerpgroep van het verleden, bestaande uit aspecten die men kon waarderen, aspecten van gemis en aspecten waarover men ambivalent was.

De paradoxen in tabel 4 laten spanningen zien tussen eisen aan de behandeling en besturing van de organisatie. Deze paradoxen sluiten aan op de archeologie. In deze paradoxen zien we het kernvraagstuk zoals dat uiteindelijk na vijf dagen is verwoord en is opgenomen in de CIMO van de hoofdinterventie ontkiemen. De paradoxomspant de ontwerpopgave.

Probleemruimte: brede verkenning

In de fasen ‘belanghebbenden’ en ‘problematiek van de FCM’ wordt de probleemruimte onderzocht vanuit diverse perspectieven van verschillende stakeholders en wordt het vraagstuk in de grotere context van samenhangende problematiek geplaatst.

Essentieel onderdeel van de fase ‘belanghebbenden’ is inleving in het perspectief van degene waarvoor je het doet (de cliënt, klant of burger). Daarvoor zijn uiteenlopende technieken beschikbaar in design thinking. We hebben gebruikgemaakt van waarderende ondervraging, ‘affinity diagrams’ en ‘customer journeys’ (cliëntreis). De CIMO in tabel 5 bevat de uitkomsten van het gebruik van de eerste twee technieken. Deze interventie maakte veel energie los, doordat zij appelleerde aan de diepere motivaties van behandelaren (‘Hier doen we het voor’).

We hebben vier acties ondernomen om inzicht te krijgen in de keten en daarmee de bredere samenhang in het vraagstuk: ‘in de buurt’, de cliëntreis, analyse van het stakeholdernetwerk (direct- en indirectbetrokkenen) en definities van de eigen beroepsidentiteit (zie tabel 6). Soms hebben we daarvoor ludieke vragen gesteld, zoals: ‘Welke vraag over jouw beroep wordt jou regelmatig gesteld door leken?’, en: ‘Welke beroepsdeformatie neemt jouw levenspartner bij je waar’? De interventies bevestigen de uitkomsten uit voorgaande CIMO’s over de vraag waar sggz voor staat en welke onduidelijkheden er zijn voor de cliënt. De uitkomsten van deze interventie verdiepen dit met een breder beeld over hoe de keten is georganiseerd en welke specialisaties en ‘common ground’ de behandelaren voor hun poli zien. In de breedte van het vraagstuk werd de eigen bijdrage helderder.

Oplossingsruimte: thematiek en reframing

In de fase ‘thematiek’ trachtten we menselijke thema’s achter het vraagstuk te herkennen. Deze thema’s worden gevoeld door mensen. In de uitkomsten van de genoemde CIMO’s is een overkoepelende thematiek herkenbaar die in het hele traject werd gevoeld: de sociaalpsychologische veiligheid van de cliënt en de sociaalpsychologische veiligheid van de behandelaren. Deze laatste uitte zich enerzijds in zorgen over behoud van psychosociale hygiëne van behandelaren tijdens de behandeling en anderzijds in broos vertrouwen tussen management enerzijds en behandelaren anderzijds.

De verkenning van de probleemruimte is afgesloten met een verkenning van de thematiek. Daarin werd de sociaalpsychologische veiligheid van cliënten niet expliciet benoemd. Dit valt te verklaren uit het feit dat veel van de gesignaleerde vakmatige knelpunten en mogelijke oplossingen uiteindelijk gaan over de behandeling en de daarin centraal staande verbetering van de sociaalpsychologische veiligheid van cliënten. Deze veiligheid zat als het ware impliciet in de bespreking van vakmatige knelpunten.

Wel zijn gevoelens geuit over wat was ontdekt gedurende de vijf dagen verkenning van de probleemruimte en over verwachtingen over wat de stuurgroep zou gaan doen met het resultaat. Dit vormde de context van de reframinginterventie uit tabel 7. Voorbeelden van de reframing zijn opgenomen in het kader. Uiteindelijk heeft de reframing in een proces van divergeren en convergeren geleid tot de definitie van de kern van poliklinisch-specialistische ggz.

Oplossingsruimte: toekomsten

Voortvloeiend uit de voorgaande reframing, kwam er een voorstel voor een andere behandelwijze tot stand (zie tabel 8). Transdiagnostisch werken is een relatief nieuwe manier van werken binnen de ggz. In plaats van de traditionele categorische manier van denken – in termen van DSMclassificaties en daaraan gekoppelde behandelwijzen en zorgpaden – is deze benadering meerdimensionaal, diagnoseoverschrijdend, persoonlijk en patiëntgericht. Uitgangspunt is dat de situatie van de cliënt niet statisch is maar veranderlijk wat betreft levensfase en stadium van de aandoening (Van Amelsvoort, Klaassen & Van den Heuvel, 2018).

Transformatie

Het eindrapport bevat een ontwerp van de toekomstige poli waarin organisatorische veranderingen zijn gecombineerd met de inhoudelijke werkwijze van transdiagnostisch werken. Daarin zijn stappen voor de implementatie beschreven. Het verloop van de transformatie in de maanden daarna is samengevat in de laatste CIMO in tabel 9.

Tot besluit

Aan de hand van een concreet veranderingsproject hebben we in dit artikel laten zien welke veranderkundige mechanismen werken in de FCM voor design thinking. We hebben de veranderkundige mechanismen gepresenteerd in negen CIMO’s. Andere veranderaars kunnen deze interpreteren voor de eigen context, door ze te vergelijken met de context uit de CIMO. Als deze overeenstemmen en de beoogde uitkomsten in de eigen context zijn soortgelijk als de uitkomsten in de CIMO, dan kan op basis van het werkzame mechanisme in de CIMO een overeenkomstige interventie worden ontworpen of kan de interventie uit de CIMO worden overgenomen.

Daarmee biedt dit artikel andere veranderaars concrete aanknopingspunten voor interventies. Bovendien laat het zien dat de FCM voorziet in alle bestanddelen van geplande organisatieverandering en dat zij een vruchtbare werkwijze is voor organisatieverandering.

Meer op metaniveau biedt het uitdrukken van veranderkennis en -repertoire in de CIMO-logica veranderaars de mogelijkheid om een verandersignatuur op te bouwen waaraan zij herkend kunnen worden. De verandersignatuur die wij hebben willen neerzetten, is een participatieve; met uitstel van oordelen en met respect voor de motivaties en kennis van professionals en de verantwoordelijkheden van management en bestuur.

M&O, Tijdschrift voor Management & Organisatie

Al bijna 75 jaar het toonaangevende onderzoeksblad. Neem nu een abonnement

We constateren bovendien dat design thinking een aantal veranderkundige aspecten nader accentueert. Dialoog-, motivatie- en leerinterventies laten zich goed combineren met het uitgangspunt van participatie en processturing van de FCM. Daardoor ontstaat een intensieve en open bevraging van de probleemruimte, leidend tot een gedeeld, actueel en valide referentiekader (Kloosterboer, 2013) waarbij containment en ‘no jumping to solutions’ essentieel zijn. In het bijzonder biedt design thinking een aantal technieken die het belang van inleving in het perspectief van de eindgebruiker accentueren (zoals de in dit onderzoek gebruikte waarderende ondervraging, ‘affinity diagrams’ en de cliëntreis). Dit biedt veranderaars gelegenheid tot het opbouwen van een gedeelde beleving onder stakeholders over de te veranderen situatie en ambities voor de toekomst.

Een tweede belangrijk veranderkundig accent van de FCM is reframing van vraagstukken op basis van menselijke thematiek. In deze studie mondde dat uit in een definitie van specialistische ggz, welke doelgroepen daarbij passen en de wil om te leren werken met een andere ggz-werkwijze (de transdiagnostische). Hierbij is geen sprake van een fundamentele reframing of betekenisinnovatie, maar van aanpassing van behandelaanbod en werkwijze. De ruimte voor reframing of betekenisinnovatie is beperkt op een terrein als de psychiatrische hulpverlening met zijn diepgewortelde kenniskaders,
beroepsbepalingen en juridisch verankerde behandelbevoegdheden. Het naar de achtergrond plaatsen van DSM-classificaties door transdiagnostisch te gaan werken, geeft echter wel een andere betekenis aan ggz-werk en aan hoe cliënten diagnosen kunnen ervaren (namelijk als minder stigmatiserend).

Er zijn ook eigenschappen van design thinking die in dit project minder naar voren zijn gekomen, maar die belangrijk kunnen zijn bij veranderkundige projecten. Design thinking biedt vele creatiegerichte technieken die minder een beroep doen op discursieve vaardigheden, bijvoorbeeld doordat deze beeldend of auditief zijn. Dit biedt mensen bij wie discursieve vaardigheden minder ontwikkeld zijn de kans om te participeren in het ontwerp en kan dit dus gebruikt worden voor ‘voicing’ (Keinemans, De Vos & Van Heijst, 2019) van achtergestelde groepen in de samenleving. Een tweede eigenschap is de verbondenheid met de context en dus met concrete situaties. Dit maakt design thinking voor mensen met minder ontwikkelde abstracte vermogens een aantrekkelijke werkwijze.

Een derde aspect van design thinking is het komen tot prototypen van oplossingen waarmee gebruikers kunnen experimenteren en waarvan ontwerpers kunnen leren. Met prototypen kunnen veranderingen aanschouwelijk of experimenteerbaar worden gemaakt en tot concrete ervaringen worden gemaakt. Concrete ervaringen bieden ruimte om weerstand bespreekbaar en constructief te maken en maken nieuw te leren vaardigheden overzichtelijk.

Voor onderzoekers in het domein van praktijkgericht onderzoek hebben we laten zien dat de FCM kan worden gebruikt als werkwijze voor actieonderzoek. Deze moet dan worden aangevuld met een wijze van evalueren (zoals responsief evalueren). Ook moet deze worden voorzien van reflectie, bijvoorbeeld aan de hand van CIMO, die het mogelijk maakt om onderzoeksresultaten te bespreken in het licht van theorie (wat betreft de mechanismen) en deze overdraagbaar te maken naar andere contexten. ‘

Bron: Tijdschrift M&O

Door: Erik de Vries, Paul Klein Tuente en Myra van der Zanden

Dr. E. de Vries is lector innovatie in de publieke sector bij het Auteurs kenniscentrum Publieke Zaak van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij is tevens verbonden aan het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership van de Vrije Universiteit Amsterdam.

P. Klein Tuente MA heeft 35 jaar ervaring op het terrein van de geestelijke gezondheidszorg, waarvan de laatste vij1ien jaar als manager en senior adviseur zorgontwikkeling. Hij is specialist op het gebied van zorg(logistieke) vernieuwing, ketensamenwerking, interculturalisatie en veranderingsprocessen.

M. van der Zanden is sinds zes jaar werkzaam als psychiater op een polikliniek voor volwassenen. Daarnaast is zij medisch manager psychiatrische polikliniek op drie locaties. Tevens is zij als zelfstandig psychiater werkzaam als forensisch rapporteur en consulterend psychiater binnen diverse huisartspraktijken.