In den beginne stonden er 1000 zonnen aan de hemel. Die boodschap staat op de voorpagina van het decembernummer van het tijdschrift Wetenschap in beeld uit 2011. Bij het opruimen kwam ik dit exemplaar tegen en de betreffende kop roept allerlei associaties op bij mij: heel veel licht, prachtige sterrenhemel, maar ook zonnen die allemaal een voor een uitdoven, waardoor het donkerder wordt. Een beetje zoals ambities van professionals die bij een werkgever beginnen.
Professionals beginnen bevlogen
Meer dan 90% van de professionals begint bevlogen aan een nieuwe baan, er schijnen duizenden zonnen, er is licht, en het zicht op de toekomst is prachtig. Maar dat neemt af. De bevlogenheid dendert achteruit, en uiteindelijk is nog maar 12% van de mensen in organisaties bevlogen aan het werk. De duizenden zonnen zijn dan wel verdwenen, en ook de vooruitzichten zijn voor velen een stuk donkerder geworden.
En ergens hoort dat er ook wel bij, want werk is niet altijd leuk, soms heb je een rotdag, of komt het hogere management met waanzinnige ideeën die veel turbulentie en weinig extra omzet opleveren, of is er te veel administratieve rompslomp, of zijn er destructieve leiders die vooral hun eigen belang voor ogen hebben. Maar werk moet wel een beetje zinvol zijn, passen bij de kwaliteiten en ambities van werknemers, en als je alle HR-plannen, visies, missies, strategische vergezichten, stippen op de horizon (inclusief het low-hanging fruit), en de employee journeys leest, dan is dat in elk bedrijf zo. Maar de zonnen doven in de goede bedoelingen. De praktijk is weerbarstiger dan het plan. Als er een flauw zonnetje door de mist schijnt, is dat voor veel medewerkers hoog en laag in organisaties al een feestje. Maar hoe komt dat toch?
Boze bazen en schadelijke interacties
Volgens veranderkundige Hans Vermaak zijn het de drie boze B’s die zorgen voor minder werkplezier: Bazen, Beleid en Bureaucratie. Volgens managementwetenschapper Bas Kodden zijn het gebrek aan kaders in combinatie met te veel controlemechanismes debet aan het gebrek aan bevlogenheid. Organisatiekundige Joost Kampen ziet schadelijke interacties tussen leidinggevenden en werknemers (en gebrek aan sturing en begeleiding) als oorzaken voor het gebrek aan bevlogenheid en het ontstaan van verwaarloosde organisaties.
Maar hoe zorg je er dan wel voor dat in ieder geval meer dan 12% van het personeel bevlogen aan het werk is? Volgens Vermaak zijn het de drie Vrolijke V’s: Vakuitoefening, Vakontwikkeling en Vakgenoten. In zijn artikel over werkmotivatie geeft hij als voorbeeld: ‘Een orthopedisch chirurg wordt vrolijk van een gecompliceerde botbreuk, van een betere chirurg worden en van de uitwisseling met verwante geesten.’ Kodden voegt daar een extra V aan toe: Vertrouwen, in de vorm van leiderschap laten nemen. Hij stelt het zo: ‘De hoogste vorm van leiderschap is het leiding laten nemen. Meer in controle zijn door ruimte te geven en los te laten.’ Volgens Kampen ligt de oplossing ook mede in het scheppen van duidelijkheid, kaders en rollen: ‘In de inrichting van verwaarloosde organisatie ontbreken duidelijke rollen en taken en het ontbreekt aan toezicht op het feitelijk functioneren, of het toezicht is weggeorganiseerd in systemen en procedures, die vervolgens niet worden beoordeeld op hun gebruik.’
Vertrouwen, maar dat is moeilijk
Waar het dus op neer komt, is vertrouwen op de kwaliteiten van de professionals waarmee gewerkt wordt. Niet te veel procedures hebben, maar wel duidelijke doelen. Professionals de ruimte geven om zich te ontwikkelen en contact te hebben met vakgenoten. En de professional de ruimte geven om het werk zo in te richten dat de kwaliteiten van betrokken medewerken ten volle benut worden.
En is dat moeilijk? Ja, dat is moeilijk. Want veel leidinggevenden willen controle hebben, maar juist door te veel controle, verdwijnt bevlogenheid. De reflex is dan om nog meer controlemechanismen in te bouwen, terwijl dat juist voor nog minder ruimte, nog minder vakuitoefening en vakontwikkeling zorgt, en dus voor nog minder werkplezier. En het lastigste aan alles is dat elke werknemer ook nog eens anders benaderd wil worden, en de ene werknemer meer vrijheid nodig heeft dan de andere, of juist meer duidelijkheid dan de andere.
Dienend-leiderschap
Uiteindelijk valt of staat het allemaal met leiderschap. Dienend-leiderschap om precies te zijn, met streepje tussen dienend en leiderschap zoals leiderschapsexpert dr. Inge Nuijten stelt. En dat is geen leiderschapsstijl, maar een vorm van leiderschap waarbij je de behoefte van medewerker en organisatie centraal stelt, dus de juiste stijl op het juiste moment. Nuijten noemt het een vorm van ‘zijn’, waarbij je als leider ten eerste jezelf door en door kent. En dat betekent dat je moet reflecteren (en reflecteren kun je leren, vindt Joël Aerts (die een boek schreef over Leiderschapsontwikkeling)), of dat je de tijd moet nemen voor introspectie, zoals Kodden het noemt.
Want leiderschap bepaalt voor 75% het succes van organisaties, stelt hoogleraar Henk Volberda, die medewerkers vaak hun hersenen aan de kapstok ziet hangen. En niet alleen ‘gewone werknemers hebben daar last van, ook leidinggevenden lopen niet bevlogen rond in organisaties, hangen hun hersenen aan de kapstok, of hebben last van de vicieuze cirkel van beleid, bureaucratie, turbulentie, controle en afnemende bevlogenheid.
Leiders moeten cirkel doorbreken
Met een leiderschapspositie komt ook verantwoordelijkheid. Het is dus aan de leiders om die cirkel te doorbreken. Samen met de medewerkers aan wie ze leiding moeten geven. Want, zoals bergbeklimster Katja Staartjes stelt, ook als leider ben je onderdeel van het team. Dus pak samen met je team de bureaucratie aan die je kunt aanpakken (vraag bij elke regel: is dat echt nodig? En waar staat dat dan?), vraag aan je medewerkers wat ze nodig hebben om hun werk goed te doen, geeft ze ruimte om hun werk goed in te richten, stel met hen duidelijke, realistische doelen en geef per medewerker kaders waarbinnen ze de ruimte ervaren om daadwerkelijk een zinnige bijdrage te leveren aan de resultaten en missie van het bedrijf. En ga zelf als leidinggevende ook met jouw eigen leidinggevende in gesprek, om diezelfde ruimte te ervaren en te creëren.
Want alleen dan komen stukje bij beetje de zonnen weer terug, wordt het licht, en ziet de toekomst er weer helder en prachtig uit.
Door: Eduard van Brakel
Eduard is eindredacteur van Management Impact. Ook schreef hij met managementwetenschapper Bas Kodden het boek Leidinggeven is omgekeerd opvoeden.
