De laatste minuut van de voetbalfinale is ingegaan. De stand is 1-1. En het team krijgt een strafschop. Dé kans om de titel te pakken. Maar wie neemt de strafschop? Is dat de aanvoerder, omdat hij zijn verantwoordelijkheid moet pakken? Of is dat de rechtermiddenvelder, omdat hij de beste strafschoppennemer van het team is? Het is een cruciale leiderschapsvraag: wie moet er beslissend zijn?
Twee ware leiderschapschapsstellingen
De vraag speelde door mijn hoofd toen ik tijdens een gesprek met hoogleraar Bas Kodden over leiderschap terugdacht aan twee mensen die allebei een heel ware stelling over leiderschap en leidinggeven naar voren brachten. Een jaar of 12 geleden schreef ik een serie artikelen over leiderschap met Gijs Tuinman, die later de allerhoogste dapperheidsonderscheiding van Nederland kreeg, de Militaire Willemsorde, en die nu staatssecretaris van Defensie is. Hij schreef in dat artikel (dat ik helaas niet meer kan terugvinden): ‘Als leider moet je daar zijn waar je beslissend kunt zijn.’ En ik was het daar eigenlijk wel mee eens, zeker gezien zijn ervaringen op het slagveld, waar leiderschap van cruciaal belang is.
Jaren later deed ik een interview met ontmanager Thom Verheggen, die het boek Ontmanagen voor managers schreef. Hij is groot fan van het mensen zelf leiding laten nemen, en opperde bijna het tegenovergestelde: ‘Als leider moet je daar wegblijven waar anderen beslissend kunnen zijn’. En daar was ik het eigenlijk ook wel mee eens, want veel van ons hebben een hekel aan managers die overal maar lopen te beslissen en lopen te micromanagen.
Veiligheid, resultaten en continuïteit
Dat geeft de paradox van leiderschap weer. Soms moet je beslissen. En soms moet je laten beslissen. Bas Kodden vindt dat je als leider moet instappen als een van de drie volgende dingen in het geding is: De veiligheid, de resultaten, of de continuïteit. En dat zijn de kaders waarbinnen de ruimte is voor teamleden om te beslissen. Zonder veiligheid zijn er misschien wel resultaten, maar is de continuïteit in het geding, omdat mensen uitvallen omdat het onveilig is. Als er geen resultaten zijn, kan het wel heel veilig zijn, maar is de continuïteit van de organisatie ook in het geding. En als de continuïteit in het geding is, wordt het onveilig en zijn de resultaten achter gebleven.
Wat deze drie verschillende gedachtegoeden met elkaar gemeen hebben, is dat het gaat om verantwoordelijkheid nemen. Als leider, of beter als leidinggevende, ben je nu eenmaal verantwoordelijk voor de resultaten. En de veiligheid, en de continuiteit. Ook als je oorlog voert, maar ook als je de teams zelfsturend maakt. In beide gevallen is er namelijk veel sturing nodig, en kaders waarbinnen teamleden in meer of mindere mate zelfstandig kunnen opereren, afhankelijk van hoe de resultaten of de veiligheid zijn.
Taken en verantwoordelijkheden
En als je dat in ogenschouw neemt, dan zijn de twee stelling van Tuinman en Verheggen eigenlijk niet eens zo verschillend. Want je kunt als leider ook heel goed beslissend zijn door de beslissing aan een ander over te laten. Dan delegeer je de verantwoordelijkheid voor het nemen van het besluit, maar je delegeert niet de verantwoordelijkheid voor het resultaat van dat besluit. Want dat blijft de verantwoordelijkheid van de leider.
Dit wetende: neem jij als aanvoerder de strafschop, of laat je de specialist achter de bal plaats nemen? En wat zeg je als aanvoerder tegen de media als de strafschop gemist is? Of juist raak?
Door: Eduard van Brakel
Eduard is eindredacteur van Boom Management en host van de Boom Management Podcast. Tegelijk met Gijs Tuinman begon hij aan de officiersopleiding aan de Koninklijke Militaire Academie, met Bas Kodden schreef hij het boek Leidinggeven is omgekeerd opvoeden, Thom Verheggen sprak hij een aantal keer voor interview voor Boom Management.
