In welke mate zijn organisaties in de zorg in staat om in te spelen op veranderende omstandigheden? Hoe groot is hun vermogen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te passen?
De Amerikaanse hoogleraar management Leon Megginson noemt dit het ‘adaptief vermogen’ van een organisatie, waarbij hij zich baseert op de inzichten van Darwin: ‘It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change’ (Megginson, 1962). De evolutiebiologie levert hier een krachtige metafoor aan de organisatiekunde. Niet dat kracht en intelligentie onbelangrijk zijn, maar alleen een organisatie die alle middelen weet aan te wenden om zich aan te passen aan snelle veranderingen zal overleven.
Onderzoek
Adviesbureau Twynstra Gudde doet 11 aanbevelingen, die mede gebaseerd zijn op een onderzoek waaraan ruim 25 zorginstellingen uit verschillende sectoren een bijdrage leverden: algemene ziekenhuizen, ggz, gehandicaptenzorg, ouderenzorg, welzijn, jeugdzorg en eerstelijnszorg.
In de interviews is gevraagd naar de aanwezigheid van het adaptief vermogen op vijf componenten: mensen, vastgoed, kennis, technologie (ICT) en kapitaal. Deze vijf componenten verwijzen naar de vijf ‘corporate resources’ die cruciaal zijn in de besturing van een onderneming ( Joroff e.a., Strategic Management of the fifth resource, 1993).
11 aanbevelingen
1. Onderken de cruciale rol voor het management
Er ligt een belangrijke rol voor managers in het vergroten van het adaptief vermogen van hun organisatie. Met hun stijl van leidinggeven en hun voorbeeldgedrag zijn zij een bepalende factor voor het gedrag van mensen in hun organisatie. Een adaptieve organisatie is een zelfdenkende, wendbare organisatie, waarbij iedereen tot op zekere hoogte zijn eigen taken ‘managet’.
2. Stimuleer lef en ruimte
Geef medewerkers de ruimte om veranderingen in hun werkzaamheden zelf te organiseren. Investeer in opleidingen en het gericht ontwikkelen van adaptieve vaardigheden zoals samenwerken, flexibiliteit en netwerken. Durf bestaande structuren en routines ter discussie te stellen en patronen te doorbreken. In een tijd van spanning en onzekerheid voelt dit soms als een paradox: de neiging bestaat meer grip te houden en te sturen op controle en (kosten)beheersing.
3. Focus op kernvastgoed
Vastgoed heeft een grote invloed op het functioneren van een zorgorganisatie. Het kapitaalsbeslag van gebouwen en terreinen is hoog, de impact op het imago is groot en vastgoed bepaalt vaak mede het tempo waarin veranderingen kunnen worden doorgevoerd. Te duur, verkeerd of overtollig vastgoed kan een molensteen om de nek zijn en de handelingsvrijheid ernstig beperken. Zorginstellingen doen er goed aan zich te concentreren op hun kernvastgoed: gebouwen met een laag risicoprofiel en een hoge bijdrage aan de zorgactiviteiten. Door deze focus kunnen middelen vrijgemaakt worden voor innovatie.
4. Omringt u met vastgoedprofessionals
Snel en doeltreffend inspelen op veranderingen vraagt om vastgoedprofessionals die thuis zijn in de zorgsector. Veel vastgoedafdelingen in de zorg zijn te klein of te weinig strategisch om professionaliteit, continuïteit en slagkracht te waarborgen. Ontwikkel een visie op de organisatie van uw vastgoedbeheer, ook op de bekende vragen van uitbesteding en samenwerking.
5. Ontwikkel vaardigheden om informatie en ervaring te benutten
Kennis is iets anders en méér dan alleen informatie. Kennis is de optelsom van informatie, ervaring, vaardigheden en attitudes. Zorginstellingen beschikken doorgaans over veel gegevens en sectorervaring. Voor adaptief vermogen is meer nodig. Niet alleen het benutten van ervaring en het aanvullen met nieuwe gegevens, ook om het vermogen vanzelfsprekendheden ter discussie te stellen en te toetsen op hun toekomstbestendigheid.
6. Investeer in markt- en klantonderzoek
Wie te veel leunt op de kennis van regelgeving en bekostiging kan de werkelijke bestaansreden van zijn organisatie uit het oog verliezen. Wat willen mijn klanten en patiënten? Wat willen ze vandaag en wat morgen? Marktonderzoek hoeft overigens niet uitbesteed te worden. Als het goed is, weten uw medewerkers als geen ander wat uw klanten willen.
7. Besteed aandacht aan scenarioplanning bij strategievorming
Sommige zorgorganisaties hebben jaren geleden al onderkend welke fundamentele veranderingen eraan kwamen. Andere hebben de ontwikkelingen verkeerd ingeschat en moeten nu soms vrezen voor hun continuïteit. Omdat transities weleens blijvend kunnen zijn, doen zorgaanbieders er goed aan nog meer aandacht te besteden aan scenarioplanning bij strategievorming.
8. Bevorder een proactieve houding van uw ICT-afdeling
Om het adaptieve vermogen van uw organisatie te vergroten is het van belang dat uw ICT op orde is én dat uw ICT- afdeling ruimte krijgt voor een meer proactieve rol. Alleen orders uitvoeren is uit de tijd, meedenken en vooruitdenken is meer dan ooit gewenst. Een meer proactieve rol kan leiden tot een meer samenhangend ICT-landschap, minder wildgroei en een lagere beheerlast:
- Ontwikkel een strategische visie op ICT
Om de proactieve rol van de ICT-organisatie te bevorderen zijn strategische keuzes op meerdere gebieden nodig. Bijvoorbeeld over welke applicaties van strategisch belang zijn voor het ondersteunen van de processen, en waar het nodig is om de processen en de applicaties te uniformeren. De ICT-organisatie kan en mag niet alleen kiezen. Dit moet gebeuren in samenwerking met de zorg. Bij het maken van keuzes gaat het niet alleen om het bereiken van het resultaat. Er is begrip nodig tussen zorgprofessional en ICT waarom keuzes gemaakt moeten worden en welke keuzes dit zijn. Dit begrip versterkt de relatie tussen zorgprofessional en ICT, en geeft de ICT-organisatie de ruimte om de pro-actieve rol in te vullen. - Ontwikkel een heldere IT-architectuur
Ongemak over leveranciersafhankelijkheid kan beperkt worden door heldere keuzes te maken en goed inzicht te houden in het eigen IT-landschap. Een goede architectuur biedt de mogelijkheid om zelf aan het roer te staan en grenzen aan te brengen in het speelveld dat leveranciers zich toe-eigenen. In deze architectuur zal een onderscheid gemaakt moeten worden tussen Built to Last en Design to Change. Dit laatste zorgt ervoor dat adaptief vermogen in de IT-architectuur is ingebouwd.
9. Werk met verschillende scenario’s bij het financieel meerjarenbeleid
In Den Haag en in de zorg is niets zeker en zal veel onzeker blijven. Uiteraard moet binnen de RvB en de RvT voldoende financiële deskundigheid aanwezig zijn.
10. Zorg voor een duidelijke en gedragen strategie, scherpe keuzes en doortimmerde analyses
In de huidige zorgmarkt zijn banken één van de belangrijkste maar ook één van de meest kritische stakeholders. Mede door de veranderingen in het zorgstelsel zien de banken de risicograad van hun financieringen toenemen. De eerste faillissementen zijn een feit, met als gevolg dat de risicoperceptie van de banken oploopt. De gezondheidszorg is voor hen veranderd van een goudgerande sector in een risicovolle branche. Daarbij komt de algemene economische crisis die evenmin bijdraagt aan ruimhartige financieringen door banken.
11. Steek energie in ‘investor relations’
De relatie met de bank kent naast de ‘harde’ kant van jaarrekeningen, prognoses en business-cases ook een zachte kant. Het belang daarvan wordt in de praktijk vaak onderschat. ‘Investor relations’ is een professioneel gebied dat bij zorgaanbieders meer aandacht verdient. En niet alleen van de verantwoordelijken op Financiën, ook en juist van de bestuurders.
Bron en meer: Twynstra Gudde.
Boekentips:
