In zijn blog van 9 maart 2017 pleit Arend Oosterhoorn voor meer gebruik van meetgegevens in de dagelijkse procesgang. Iets dat veel managers en kwaliteitskundigen maar lastig vinden. Ze zijn gewend te sturen op hoog overvliegende prestatie-indicatoren. Maar die zeggen maar weinig over het échte resultaat van het proces, over datgene wat de klant ervaart.
Een voorbeeld: vele jaren geleden was er bij een uitkeringsinstantie een KPI die vertelde dat binnen vier weken het eerste voorschot aan de klant moest worden verstrekt. Deze KPI werd niet gehaald bij één van de afdelingen en die ging aan de slag. En ja hoor, na een half jaar zwoegen werd de KPI behaald.
Waar echter totaal aan voorbij werd gegaan was dat de klant helemaal niet zat te wachten op een voorschot, maar op zekerheid over de definitieve uitkering. En die zekerheid kwam pas later, omdat de energie in de eerste vier weken was gericht op het rond krijgen van een voorschot. Even terzijde, in de huidige tijd krijgt de klant in deze organisatie nu zekerheid binnen twee weken.
We moeten dus op zoek naar indicatoren die wel een directe afspiegeling zijn van wat de klant ervaart.
Dagstart
Een recenter voorbeeld vanuit dezelfde organisatie.
Het nemen van beslissingen over aanvragen, verlenging of wijziging van uitkering duurde langer dan de wettelijke termijn van zes weken. Dit leidde tot rechtsonzekerheid bij klanten, klachten en bezwaarschriften.
Gelukkig deed het uitkeringsteam een dagstart. Het probleem werd gesignaleerd en twee collega’s gingen direct aan de slag met oplossingsrichtingen. De oplossing was supersimpel: voortaan zou de voorraad aan te nemen beslissingen op het dagstartbord genoteerd worden en alles wat in de gevarenzone kwam was niet langer een individueel, maar een groepsprobleem.
Het notatieschema zag er als volgt uit (de getallen zijn fictief):
Eerst werd met de gehele groep de achterstand weggewerkt en alle te nemen besluiten die vielen in de categorie 4 – 6 weken werden vanaf dat moment verdeeld.
Je ziet het misschien al aankomen: na ongeveer een maand was de rij 4 – 6 weken leeg. De groep besloot om voortaan de categorie 3 – 4 weken gezamenlijk op te pakken en zo ging het door. Zodra er obstakels werden gezien die het verder dalen van de voorraden in de weg zaten, werden deze opgeruimd.
Onder andere het ontwikkelen van Excel rekensheets en een kleine aanpassing van het rappelsysteem deden hierbij wonderen. Het grootste resultaat werd uiteindelijk bereikt door de individuele dossierafhandeling af te schaffen en over te gaan op groepsverantwoordelijkheid.
Het grootste resultaat werd uiteindelijk bereikt door de individuele dossierafhandeling af te schaffen en over te gaan op groepsverantwoordelijkheid.
Vier maanden later stond er geen schema meer op het dagstartbord: 95% van alle besluiten werd binnen twee weken genomen.
De kracht van data
Moraal van het verhaal: puur door op simpele wijze de voorraad in kaart te brengen en dagelijks te bespreken, kreeg dit onderwerp aandacht en commitment van de teamleden en werd het in stapjes verbeteren een drive voor het team.
Het gebruik van simpele meetgegevens en besef dat trage afhandeling de klant direct raakte was genoeg om dit te bereiken.
Eric Eggermont is Master Black Belt en ondersteunt meerdere organisaties om continu verbeteren in te bedden in het dagelijks handelen van management en medewerker.
Lees hier het eerste deel van ‘De kracht van data’, door Arend Oosterhoorn:Â
