Kaizen en Kaikaku hebben alles te maken met lean. Maar wat? Lean staat in de westerse wereld vooral bekend als een systeem van continu verbeteren, bekend geworden onder de term ‘kaizen’. De kracht daarvan schuilt vooral in de focus en eenvoud. Door voortdurend PDCA-cycli uit te voeren, ontstaat er langzaam maar zeker een perfect proces.
Denk bij de PDCA-cycli aan: voortdurende aandacht voor het goed vaststellen van het verbeterdoel, het gestructureerd analyseren van mogelijke oorzaken van het nog niet halen van het doel (of waarom het probleem bestaat), het opstellen van een hypothese qua oorzaken en mogelijke oplossingen, het testen en implementeren van de meest geschikte oplossing wanneer dit inderdaad het probleem reduceert. Een voorwaarde daarvoor is echter operationele stabiliteit en een bepaalde mate van volwassenheid van het proces, zodat standaardisatie mogelijk is.
Kaizen vergt een lange adem. In een meer turbulente, onzekere omgeving of in het geval dat de organisatie snel een forse inhaalslag moet maken, is deze aanpak te langzaam. Radicale, meer strategische vernieuwingen worden ‘kaikaku’ genoemd en zijn binnen Lean minstens zo belangrijk als incrementele verbeteringen (kaizen). Het efficiënt, in kleine stapjes, verbeteren van de verkeerde processen is niet effectief (doeltreffend). En als het wel effectief plaatsvindt, is het veranderproces in veel omgevingen te traag waardoor de organisatie achterop raakt. Omgekeerd is het niet erg efficiënt (doelmatig) om veel tijd te spenderen aan een rigoureuze vernieuwing die maar zeer moeizaam te implementeren is en die veel investeringen vergt in het verminderen van weerstand.
Kaizen en kaikaku horen bij elkaar
Effectief vernieuwen (kaikaku) en efficiënt verbeteren (kaizen) horen derhalve bij elkaar. Sterker nog, de enige methode om een grote vernieuwing te borgen is proberen om de vernieuwing na de implementatie verder te verbeteren. Lean richt zich op het periodiek behalen van grote verbeteringen (kaikaku) en tegelijkertijd continu verbeteren in kleine stapjes (kaizen).
In een Lean-organisatie wisselen vernieuwen en verbeteren elkaar dus af; zie figuur 2-5. Door continu, in kleine stapjes, te verbeteren na het realiseren van een grote verbetering of vernieuwing (vernieuwde processen, vernieuwde besturing of vernieuwde rollen, functies en taken plus bevoegdheden) worden deze grote vernieuwingen geborgd. Dit vraagt van de Lean leider niet alleen vergaande kennis van en ervaring met harde optimalisatie- en verbetertechnieken, maar ook kennis van en ervaring met de zachtere, sociale instrumenten (zoals het kunnen begeleiden van verbeterworkshops, en het motiveren en coachen van medewerkers om continu te verbeteren).
Cultuur- en leiderschapsproblemen
Het combineren van kaizen en kaikaku stuit in onze westerse organisaties op cultuur- en leiderschapsproblemen. Zo is bekend dat topmanagementaandacht bij vernieuwingsprojecten in de tijd weergegeven kan worden als een U-vormige grafiek. Topmanagementaandacht is het hoogst bij het geven van richting door vernieuwingsdoelen te stellen, het programma in te richten en budgetten vrij te maken. Ook is de hoeveelheid managementaandacht relatief hoog bij het evalueren van het (financiële) resultaat, dus net voor het eind van een vernieuwingsproject.
Daarentegen heeft het topmanagement vaak weinig bemoeienis met de inrichting, de ‘hoe’-vraag, ofwel het daadwerkelijk vernieuwen van producten, diensten of processen (de uitvoering), terwijl managementaandacht in deze fase belangrijk is voor het succes van de vernieuwing. Het management heeft in veel organisaties ook te weinig aandacht voor het evalueren en reflecteren op het verbeterproces.
In termen van de PDCA-cyclus is het topmanagement vooral betrokken bij de plan-fase en de check-fase, en niet of nauwelijks bij de do-fase en de act-fase. Voortdurende managementaandacht is nodig in alle fasen van de PDCA-cyclus om een cultuur van continu verbeteren te ontwikkelen.
Bron: Lean leiderschap
Door: Marcel van Assen
Marcel van Assen is adviseur, auteur en spreker op het gebied van Operational Excellence.
